Sorteer uitdagingen in eenvoudige, gecompliceerde, complexe en chaotische domeinen.
Als ik een uur had om een probleem op te lossen en mijn leven afhing van de oplossing, zou ik de eerste 55 minuten besteden aan het bepalen van de juiste vraag om te stellen …
Albert Einstein
Wat wordt mogelijk gemaakt?
U kunt individuen of groepen helpen vermijden dat zij vaak de fout maken om een probleem op te lossen met methoden die niet zijn aangepast aan de aard van hun uitdaging.
De combinatie van twee vragen maakt het mogelijk om uitdagingen eenvoudig in vier categorieën onder te verdelen: eenvoudig, gecompliceerd, complex en chaotisch.
- Een probleem is eenvoudig wanneer het betrouwbaar kan worden opgelost met praktijken die gemakkelijk te dupliceren zijn.
- Het is ingewikkeld wanneer experts een geavanceerde oplossing moeten bedenken die voorspelbaar de gewenste resultaten oplevert.
- Een probleem is complex wanneer er verschillende geldige manieren zijn om door te gaan, maar de uitkomsten zijn niet voorspelbaar in detail.
- Chaotisch is wanneer de context te turbulent is om een pad voorwaarts te identificeren.
Een losse analogie kan worden gebruikt om deze verschillen te beschrijven:
- eenvoudig is als het volgen van een recept,
- ingewikkeld als het sturen van een raket naar de maan,
- complex als het opvoeden van een kind,
- en chaotisch is het spel ‘Ezeltje-Prik’.
Vijf structurele elementen – Minimum Specificaties
1. Uitnodiging structureren
- Nodig deelnemers uit om hun huidige uitdagingen te categoriseren als eenvoudig, gecompliceerd, complex of chaotisch
- Vraag hen om elke uitdaging in de matrix te plaatsen op basis van hun antwoorden op twee vragen:
- Wat is de mate van overeenstemming tussen de deelnemers over de uitdaging en de beste manier om dit aan te pakken?
- Wat is de mate van zekerheid en voorspelbaarheid over welke resultaten zullen worden gegenereerd uit de oplossingen die worden voorgesteld voor het aanpakken van de uitdaging?
- Vraag hen om na te denken over de benaderingen die ze gebruiken of overwegen om elke uitdaging aan te pakken, te evalueren hoe goed deze passen en te bepalen waar er mismatches zijn
2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn
- Stoelen voor mensen om te zitten in groepen van 4-6, met of zonder kleine ronde tafels
- Lange open muur met een groot tapijtwerk papier illustratie van de matrix geplakt aan de muur
- Eén pagina met een lege matrix voor elke deelnemer
- Post-it notities en markeringen voor iedereen
3. Hoe participatie wordt verdeeld
- Iedereen die betrokken is bij het werkteam of de eenheid waarover wordt gediscussieerd (niet alleen leiders)
- Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen
4. Hoe groepen zijn samengesteld
- Individueel om eerste beoordelingen te maken
- Kleine groepen van 4 tot 6
- Hele groep
5. Volgorde van stappen en tijdstoewijzing
- Vraag de deelnemers om individueel de lijst met uitdagingen te genereren die hun tijd vergen (5 minuten)
- Nog steeds individueel werkend, plaatsen deelnemers uitdagingen in hun individuele matrices (5 minuten)
- Vraag de deelnemers om per paar te bespreken (5 minuten)
- Nodig ze uit om met anderen in een groep van 4-6 te chatten om punten van overeenkomst, verschil te vinden en waar er niet-overeenkomende antwoorden zijn (10 minuten)
- Nodig iedereen uit om hun uitdagingen te posten op de grote muurmatrix (5 minuten)
- Vraag de deelnemers om kleine groepen te vormen en een stap terug te doen om over na te denken: “Welk patroon zien we? Verschijnen er niet-overeenkomende verschillen die we moeten aanpakken?” (5 minuten)
- Nodig de hele groep uit om reflecties te delen en de volgende stappen te bepalen (10 minuten)
WAAROM? doeleinden
- Verminder verspilde inspanningen door uitdagingen te matchen met methoden
- Bepaal waar lokale experimenten kunnen helpen bij het oplossen van grotere problemen
- Maak voor iedereen zichtbaar wat het bereik en de aard van de uitdagingen voor de mensen in de organisatie zijn
- Verminder de frustratie van mensen die geen vooruitgang boeken op belangrijke uitdagingen door het identificeren van mismatches
- Deel perspectieven over functies en niveaus van de organisatie
Tips en valkuilen
- Verduidelijken welke soorten uitdagingen en activiteiten worden opgenomen
- Werk op van het individu, en vervolgens in paar- en tafelgesprekken
- Vermijd oordelen over waar mensen hun activiteiten plaatsen
- Verken items die in meer dan één sector vallen door te vragen: “Heeft deze uitdaging meerdere dynamieken in petto? Hoe is het tegelijkertijd eenvoudig en complex?“
Riffs en variaties
- Vraag: “Waar zijn niet-overeenkomende verschillen in uw benadering; welke tegenmaatregelen zijn logisch?“
- Maak een tabel waarin de niet-overeenkomende waarden en eventuele actiestappen worden vastgelegd
- Gebruik dezelfde aanpak voor een probleem dat mensen tegenkomen in hun werk
- Koppel aan of teken samen met Bevrijdende Structuren gericht op het ontwikkelen van strategieën: Kritieke Onzekerheden, Doelstelling-tot-Oefening, Ecocycle, Panarchie, Geïntegreerde ~ Autonomie, Ontdekking & Actiedialoog
Voorbeelden
- Voor het introduceren van managers die alleen zijn getraind in lineaire oorzaak-en-gevolg-analyse voor wat er anders is aan complexe uitdagingen
- Voor het selecteren van een mix van veranderingsmethoden aan het begin van een nieuw verbeteringsproject
- Voor het helpen van een planningsgroep om verder te gaan dan “analyse verlamming” naar een actiefase
- Voor het organiseren van de projecten van een afdeling
Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Aangepast van het werk van professoren Ralph Stacey en Brenda Zimmerman.