Strategieën ontwikkelen om op een aannemelijke maar onvoorspelbare toekomst te werken.
Om voorbereid te zijn tegen verrassingen is je trainen. Voorbereiding op verrassing is opgeleid zijn.
James P. Carse
Wat wordt mogelijk gemaakt?
U kunt een gevarieerde groep helpen om snel de haalbaarheid van huidige strategieën te testen en om sneller te kunnen reageren op toekomstige uitdagingen.
Deze Liberating Structure bereidt een groep voor op het maken van strategieën. Het levert geen plan op zoals het is ontworpen, maar bouwt veerkracht op: het vermogen om het systeem actief vorm te geven en bereid te reageren op verrassingen. Dit betekent dat je beter in staat bent om verschillende toekomende toekomst te zien ontvouwen, beter voorbereid om decentraal te handelen en meer klaar om verstoringen veerkrachtig te absorberen.
Vijf structurele elementen – Minimum Specificatie
1. Uitnodiging structureren
- Nodig de groep uit om de meest kritische en onzekere ‘realiteiten’ in hun besturingsomgeving of markt te identificeren en te verkennen
- Nodig ze vervolgens uit om strategieën te formuleren waarmee ze in die verschillende situaties succesvol kunnen werken
2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn
- Vier groepen stoelen rond tafels
- Papier, Post-it-notities, flip-overs voor elke groep
3. Hoe participatie wordt verdeeld
- Iedereen die verantwoordelijk is voor het plannen en uitvoeren van de strategie is inbegrepen
- Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen
4. Hoe groepen zijn samengesteld
- Laat een groep groot en divers genoeg zijn om het op te splitsen in vier afzonderlijke kleine groepen om de vier scenario’s en gerelateerde strategieën te ontwikkelen
- Zo niet, maak dan twee kleine groepen
5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing
- Beschrijf de reeks stappen (2 minuten)
- Nodig de deelnemers uit om een lijst met onzekerheden te maken die zij tegenkomen door te vragen: “Welke factoren zijn in uw / onze werkomgeving onmogelijk te voorspellen of te beheersen?” (5 minuten)
- Geef prioriteit aan de meest kritische factoren door te vragen: “Welke factoren bedreigen uw / ons vermogen om succesvol te werken?” (10 minuten)
- Selecteer op basis van de geschiedenis en ervaring van de groep de twee meest kritieke en meest onzekere (X en Y). (5 minuten)
- Maak een raster met twee assen – X & Y – met een “meer van <- -> minder van” continuüm voor de factor die op elke as moet worden weergegeven. Als het aantal nieuwe producten bijvoorbeeld voor de X-as een kritisch onzekere factor is, is het ene uiteinde van de X-as een groot aantal nieuwe producten en de andere geen nieuwe producten. Herhaal dit voor de Y-factor en -as.
- Als octrooibescherming bijvoorbeeld een kritieke factor is, is het ene uiteinde van de Y-as een sterke octrooibescherming en de andere geen octrooibescherming. Vier kwadranten zijn gemaakt. (Zie het voorbeeld). (5 minuten)
- Elk van de vier groepen benoemt en schrijft een miniatuurscenario voor een van de kwadranten. (10 minuten)
- De vier groepen delen hun scenario’s kort. (2 minuten elk)
- Elke groep brainstormt over drie strategieën die de groep zouden helpen succesvol te werken in het scenario dat zij heeft beschreven. (10 minuten)
- De vier groepen delen hun strategieën kort. (2 minuten elk)
- De hele groep analyseert resultaten om te bepalen welke strategieën robuust zijn (strategieën die kunnen slagen in meerdere kwadranten) en die een afdekking vormen (strategieën die in slechts één scenario kunnen slagen maar u beschermen tegen een plausibele ramp). De balans van strategieën kan slechts in één scenario slagen. (10 minuten)
- Elke kleine groep debriefs met What, So What, Now What? (10 minuten)
- De vier groepen delen hun debriefs en de hele groep neemt de eerste stappen beslissingen over hun Now What. (10 minuten).
WAAROM? doeleinden
- Test de levensvatbaarheid van de huidige strategieën door aannames en onzekerheden bloot te leggen
- Vergroot de capaciteit van iedereen om zich snel aan te passen en verstoringen veerkrachtig te absorberen
- Onderscheid prioriteiten in termen van robuuste en blokkerende strategieën
- Ontwikkel meer organisatie-breed vertrouwen in het beheren van de onkenbare toekomst
- Verbreed het bereik van strategische opties
Tips en valkuilen
- Wanneer u onzekerheden denkt te brainstormen, roept u voorspellingen op die verkeerd zijn gegaan en gebeurtenissen die de groep hebben overrompeld
- Daag wishful thinking uit
- Gebruik 1-2-4-iedereen in zeer korte cycli voor elke stap
- Veel plezier met het benoemen van elk kwadrant (song- en boektitels werken goed)
- Veel plezier met het ontwikkelen van de scenario’s, bijvoorbeeld door ze in krantenberichten over een toekomstige situatie te veranderen
- Post-it-notities helpen bij het combineren en combineren van ideeën
- Ongeacht de rol zijn een paar mensen naturals: vier hun behendigheid
Riffs en variaties
- Bouw vanaf deze korte sessie tot een volledig scenario-planningsinitiatief
- Voor elk scenario kunt u kleine groepen uitnodigen om een typische klanten interactie of een product uit de toekomst te dramatiseren dat uw strategieën in de praktijk brengt
- Combineer samen met Conversatie Café, Doelstelling-tot-Oefening, Wat Ik Van Je Nodig Heb, Open Space, Wicked Vragen en Min Specs
Voorbeelden
- Voor het verkennen van welke functies moeten worden opgenomen in een product of service die wordt gelanceerd
- Voor nationaal beleid en operationele leiders om de volgende stappen in een hervormingsinitiatief voor de gezondheidszorg vorm te geven
- Voor IT-leiders die zich voorbereiden op implementatie-uitdagingen in meerdere landen in één regio
- Voor leidinggevenden en operationele leiders om een 10-jarige strategische visie te creëren
- Voor ngo-uitvoerende bestuurders die reageren op onverwachte veranderingen in financiering en publieke perceptie
- Voor begeleiding van jongeren in onstabiele omgevingen, die mogelijk niet meer naar school gaan of op straat gaan wonen
Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door consultant Jay Ogilvy.