Auteur: admin

Begrijpen hoe embedded systemen interactief, evoluerend, verspreidend innovatief en transformerend werken.

Als een levend systeem aan een slechte gezondheid lijdt, is de remedie om het met meer met zichzelf te verbinden.

Francisco Varella

Wat wordt mogelijk gemaakt?

U kunt een grote groep mensen helpen obstakels en kansen te identificeren voor het verspreiden van ideeën of innovaties op vele niveaus.

Panarchy stelt mensen in staat te visualiseren hoe systemen zijn ingebed in systemen en helpt hen te begrijpen hoe deze onderlinge afhankelijkheden de verspreiding van veranderingen beïnvloeden. Deelnemers worden meer alert op kleine veranderingen die kunnen helpen bij het verspreiden van ideeën naar andere systeemniveaus; ze leren hoe verschuivingen op grotere of lagere systeemniveaus middelen vrijmaken om hen op een ander niveau te helpen.

Met een betere waardering van de Ecocycle-dynamiek in het spel, creëert de groep “opportuniteit mogelijkheden” voor innovaties om zich over verschillende niveaus en over grenzen heen te verspreiden.

5 structurele elementen – Minimum Specificaties

1. Uitnodiging structureren

• Nodig deelnemers uit om te identificeren wat bijdraagt ​​aan het bestaan ​​van een uitdaging op niveaus boven en onder hen. Vraag hen ook om verschillende strategieën en kansen voor verandering te specificeren binnen elk niveau en op meerdere niveaus.

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

• Een kamer met een onbelemmerde vlakke muur en open ruimte voor deelnemers om comfortabel voor de muur te staan
• Een lege hand-out van de Panarchie-grafiek
• Een grote wall-poster of flip-chart versie van de Panarchie-grafiek
• Post-it notities voor elke deelnemer
• Flip-over-pagina’s voor de Panarchie-afbeelding

3. Hoe participatie wordt verdeeld

• Iedereen die betrokken is bij het verspreiden van een transformatie of innovatie-inspanning is inbegrepen
• Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen zijn samengesteld

• Individuen, paren, groepen van 4, hele groep: 1-2-4-Alles

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

• Introduceer het idee van de Panarchie (en de Ecocycle indien nodig). Geef een voorbeeld, zoals de MRSA-infectie Panarchie in onderliggend materiaal hieronder, en deel een blanco Panarchie-diagram uit aan elke deelnemer (5 minuten).
• Nodig deelnemers uit om individueel te werken om de reeks systeemniveaus te genereren die de verspreiding van hun ideeën / innovatie in drie stappen beïnvloeden.
  • Eerste stap alleen om een ​​lijst met factoren te maken door te vragen: “Wat zijn de kleinste tot de grootste factoren die uw / onze kansen op succes beïnvloeden?” Inclusief micro (deeltjes, individuele personen, teams), meso (organisaties, netwerken) en macro- (cultuur, politiek, mythen) factoren die bijdragen aan het bestaan ​​van de uitdaging die wordt aangepakt (5 minuten)
  • Tweede stap in paren om de factoren in niveaus te “vertalen” en labels voor elk niveau te maken (4-7 niveaus zijn voldoende) (10 minuten).
  • Derde stap in groepen van vier om hun niveaus te vergelijken en hun grafiek af te ronden met Post-its (10 minuten).
• Als er meerdere groepen van vier zijn, maakt u een enkele grafiek door elke groep uit te nodigen om niveaus te plaatsen die niet eerder zijn opgenomen in de grotere grafiek (10 minuten).
• Nodig deelnemers uit om in groepen van vier te werken om de volgende vragen te beantwoorden: “Op welke niveaus zijn tot nu toe aandacht en middelen geïnvesteerd? Welke niveaus zijn genegeerd? Wat weet ik / wij van de status en de dynamiek in het spel op de verschillende niveaus?” (10 minuten).
• Deel in de hele groep reflecties van een paar groepen (5 minuten).
• Vraag groepen van twee of vier om een ​​verdieping diepgaand te verkennen met de Ecocycle. Elke groep moet een van de 4-7 niveaus kiezen. Verspreid mensen met ervaring op de verschillende niveaus van die groepen. Vraag: “Wat is op dit niveau op dit moment aan de hand en welke acties worden er genomen om de uitdaging aan te gaan die onze innovatie aanpakt? Is het antwoord op de uitdaging in een ondernemende, bureaucratische / management-, heretische- of hernieuwings-fase? “Maak een ruwe schets van Ecocycle-beoordelingen voor dit niveau (15 minuten).
• Verzamel de Ecocycle-beoordelingen van de groepen. Elke groep presenteert de Ecocycle-beoordeling van hun niveau kort. (10 minuten).
• In kleine groepen brainstormen over een lijst met obstakels en mogelijkheden met betrekking tot het verspreiden van ideeën / innovaties. Vraag: “Kijkend naar boven en beneden in de niveaus, welke kansen en obstakels zie je voor veranderingen over de niveaus heen? Welke vensters voor nieuwe ideeën openen zich boven? Welke hulpbronnen stromen naar beneden van de creatieve vernietiging die zich hierboven ontvouwt? Welke kleinschalige ontwikkelingen van onderen verstoren het niveau erboven?” Moedig de groepen aan om wild te gaan en plezier te maken (15 minuten).
• Geef prioriteit aan de kansen en obstakels die zich voordoen (10 minuten).
• Voor elke gelegenheid en elk obstakel op je lijst, maak je een eerste-actie-stap met 1-2-4 door te vragen: “Welke actie kan je onmiddellijk nemen om niveaus boven en onder je te beïnvloeden?” En: “Wie ken je dat heeft invloed? op meer dan één niveau tegelijkertijd?” (10 minuten)
• Deel actiestappen met de hele groep door Post-it-notities te plaatsen op elk niveau van het grote Panarchie-diagram (15 minuten).
• Nodig de groep uit om de grafiek van dichtbij te bekijken. Gebruik “Wat? Dus wat? Wat nu?” alle mogelijke volgende stappen begrijpen en prioriteit geven (15 minuten).
• Herzien en update de Panarchie-grafiek periodiek terwijl de groep blijft werken om zijn innovatie te verspreiden.

WAAROM? doeleinden

• Identificeer een mix van strategieën op meerdere niveaus om transformatie-inspanningen vooruit te helpen
• Creëer een kans voor mensen van veel verschillende niveaus om samen te werken
• Bereid je voor op serendipiteit wanneer opportuniteiten zich voordoen Identificeer mensen die levels overspannen en kan de groep vooruit helpen
• Help een hele groep om het hele plaatje te zien (bos EN de bomen EN de bioregio)
• Creëer veerkracht en onderdruk verstoringen door samen te reorganiseren

Tips en valkuilen

• Gebruik 1-2-4-iedereen voor alle of de meeste stappen, zelfs als het een karwei is: het doel is om ALLE kansen en obstakels op ALLE niveaus te identificeren!
• Mensen of perspectieven van elk niveau opnemen (hoe meer deelnemers, hoe beter)
• Kijk om te onderzoeken wanneer je onbekend bent met dynamica op kleinere en grotere schaal
• Verwaarloos de geschiedenis niet en haar rol bij het definiëren van wat mogelijk is op elk niveau.
• Zie de bijdragen van professor Frances Westley aan de SIG Knowledge Hub over opschalen (http://sigknowledgehub.com/2012/05/01/introductio-to-scaling/) voor meer informatie, haar werk in Panarchie: Understanding Transformations in Human and Natural Systemen (Gunderson en Holling, eds.)

Riffs en variaties

• String samen met Ecocycle, 1-2-4-iedereen, Wat Ik Van Je Nodig Heb, Social Network Webbing, Interview met een beroemdheid
• W³ (Wat?, dus wat?, En nu wat?) kan helpen om gerichte actiestappen te stimuleren
• Gebruik Panarchie voor individuen door te vragen: “Wat draagt ​​bij aan het bestaan ​​van je uitdaging op niveaus boven en onder je niveaus? Welke elementen bestendigen de uitdaging waarmee je wordt geconfronteerd? Wat zijn de verschillende snelheden voor het bewerkstelligen van wijzigingen op elk van de niveaus?“
• Link naar de video “Trophic Cascades” over de invloed van wolven op de transformatie van rivieren in Yellowstone Park.

Voorbeelden

• Autochtone schoolbesturen hebben hun studenten onderwijsopleidingen geboden met innovaties, variërend van het adviseren van individuele studenten tot het verdrijven van sociale mythes
• Voorvechters van veiligheid in een ziekenhuis planden de verspreiding van hun innovaties op lokaal, regionaal, nationaal en internationaal niveau
• Foundation Grantees gepland verspreiding van hun rampen-paraatheid innovaties van prototype tot nationale adoptie
• Een individuele kunstenaar schetste hoe haar werk veranderingen op verschillende schalen kan beïnvloeden

Attributie: Aangepast door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless van het werk van professor Frances Westley (zie bijv. Gunderson en Holling, Panarchy: Understanding Transformations in Human and Natural Systems)

Bevrijdt inherente actie en leiderschap in groepen van elke grootte.

Op een dag vroeg een student: “Wat is het moeilijkste deel van schilderkunst?” De meester antwoordde: “Het deel van het papier waar niets is geschilderd, is het moeilijkst.”

Painting Zen

Wat wordt mogelijk gemaakt?

Wanneer mensen een gezamenlijke uitdaging moeten aanpakken, kunt u hun inherente creativiteit en leiderschap, evenals hun vermogen om zichzelf te organiseren vrijgeven. Open Space maakt het mogelijk om iedereen op te nemen in het opstellen van agenda’s en het aanpakken van zaken die belangrijk voor hen zijn. Nadat ze de agenda co-gecreëerd hebben en vrij zijn om hun passie te volgen, zullen mensen heel snel verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van problemen en het in actie komen. Het loslaten van centrale controle (d.w.z. de agenda en toewijzingen) en het in handen geven van alle deelnemers genereert toewijding, actie, innovatie en opvolging. Je kunt Open Space gebruiken met groepen zo groot als een paar duizend mensen!

5 structurele elementen – Minimum Specificatie

1. Uitnodiging structureren

• Nodig mensen uit om een ​​complex probleem aan te pakken
• Nodig deelnemers uit om mee te werken aan de agenda door sessies te plaatsen die ze zullen beleggen over onderwerpen waarover ze gepassioneerd over zijn
• Nodig deelnemers uit om deel te nemen aan elke sessie waar ze om geven

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

• Stoelen in concentrische cirkels voor 10-1.000 personen in een grote ruimte of open ruimte
• Microfoons nodig voor groepen groter dan 40
• Grote lege agenda gepost op ezels en flip-overs, lang papier tegen muur of whiteboard
• Agenda om slots op te nemen voor voldoende gelijktijdige sessies om tegemoet te komen aan wat er waarschijnlijk zal ontstaan, gezien de uitdaging en het aantal deelnemers. (Een vuistregel is dat 3 van de 10 deelnemers een sessie zullen posten, er zullen bijvoorbeeld 15 sessies worden gepost van 50 deelnemers.)

3. Hoe participatie wordt verdeeld

• Iedereen die geïnteresseerd is in de uitdaging en de uitnodiging van de organisatoren accepteert, is inbegrepen
• Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen
• De “Wet van de Twee Voeten” regelt de deelname van alle deelnemers aan de verschillende sessies. Er staat: “Ga naar welke sessie je maar wilt, maar als je jezelf in een sessie bevindt waar je niet leert of bijdraagt, gebruik dan je twee voeten!”

4. Hoe groepen zijn samengesteld

• Begin samen in één grote cirkel (of zoveel concentrische cirkels als nodig)
• Ga door met groepen van verschillende groottes, zelf georganiseerd rond agenda thema’s

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

WAAROM? doeleinden

• Genereer actie en bouw energie, commitment en gedeeld leiderschap
• Ga hardnekkige problemen of conflicten aan door zelforganisatie te ontketenen
• Zorg ervoor dat ALLE problemen die het belangrijkst zijn voor de deelnemers, worden besproken, op de agenda worden geplaatst en worden geadresseerd
• Maak het mogelijk dat deelnemers de verantwoordelijkheid nemen voor het aanpakken van de problemen waar zij om geven en voor wat wel of niet gebeurt

Tips en valkuilen

• Om te beginnen raden we aan Open Space Technology te lezen: een gebruikershandleiding van de oprichter van Open Space, Harrison Owen. Alle elementen om Open Space voor de eerste keer te proberen zijn heel duidelijk opgenomen en beschreven.
• Een boeiende uitdaging en een aantrekkelijke uitnodiging zijn de belangrijkste vereisten.
• Noteer de hele procedure in een enkel document, voltooid en gedistribueerd / gedeeld onmiddellijk tijdens de vergadering.
• De begeleider moet “de wet van de twee voeten”, de vier principes en de werking van Open Space op een heel vermakelijke manier introduceren.
• Als facilitator merk je op wanneer je een oordeel vormt (over wat goed of fout is) of een idee over hoe je kunt helpen, en vervolgens “laat het los”: doe één ding minder!
• Een vergadering zonder de wet van twee voeten – namelijk een waarbij de agenda door de deelnemers wordt gecreëerd, maar mensen niet vrij zijn om de sessie van hun keuze bij te wonen – is GEEN Open Space!

Riffs en variaties

• Heropen de Marketplace elke ochtend een tweede keer (er kunnen grotere samenwerkingen ontstaan)
• String samen met Interview met een beroemdheid, Waarderende Interviews en / of TRIZ voordat je Open Space start en met 25/10 Crowd Sourcing na het sluiten.
• Andere vormen van Open Space worden “un”-conferences en “BarCamps” genoemd.

Voorbeelden

• Voor managementbijeenkomsten van alle niveaus
• Lees ‘Een bedrijf omdraaien’ in deel drie van het boek: verhalen uit het veld. Alison Joslyn lanceerde een zakelijke transformatie door alle werknemers uit te nodigen voor een driedaagse Open Space-vergadering.
• Lees ‘Toekomstige zorgpraktijken uitvinden’ in deel drie van het boek. Chris McCarthy gebruikt Open Space om richting te geven aan de samenwerking tussen de creatieve leden van het Innovation Learning Network.
• Direct na een fusie, voor het bij elkaar brengen van alle medewerkers van beide bedrijven om volgende stappen vorm te geven en samen actie te ondernemen.
• Prototypes van IT-innovatie delen en collaboratieve actie ontketenen onder wijdverspreide grantees.

Attributie: Uitgevonden door Harrison Owen (zie Open Space Technology: een gebruikershandleiding). Korte vorm ontwikkeld om te passen in het Liberating Structures-milieu van Henri Lipmanowicz en Keith McCandless.

Geef alleen de absolute “Must do’s” en “Must not do’s” op voor het bereiken van een doel.

Een ontwerper weet dat perfectie wordt bereikt, niet wanneer er niets meer aan toe te voegen is, maar wanneer er niets meer is dat kan worden weggenomen.

Antoine de Saint-Exupery

Wat wordt mogelijk gemaakt? 

Door enkel het minimumaantal eenvoudige regels op te geven, de Minimale Specificaties die ABSOLUUT moeten worden gerespecteerd, kunt u een groep vrij laten om te innoveren. Het respecteren van de Minimale Specificaties zal ervoor zorgen dat innovaties zowel doelgericht als verantwoordelijk zijn. Net als de tien geboden zijn Minimale Specificaties beperkingen die mogelijkheden scheppen: ze geven alleen details weer van “must do’s” en “must donts”. U elimineert de rommel van niet-essentiële regels, namelijke de Maximale Specificaties die innovatie in de weg staan.

Vaak zijn twee tot vijf Minimale Specificaties voldoende om de prestaties te verbeteren door meer vrijheid EN meer verantwoordelijkheid toe te voegen aan het gemeenschappelijk begrip van de groep over wat het moet doen om vooruitgang te boeken. Vanuit hun ervaring in het veld, zullen de deelnemers Minimale Specificaties samen vormgeven en aanpassen, en werken ze als één. Het volgen van de regels maakt het voor de groep mogelijk om wild te gaan!

Vijf structurele elementen – “Min Specs” (Minimum Specificaties)

1. Uitnodiging structureren

• In het kader van een uitdagende activiteit, een nieuw initiatief of een strategisch knelpunt, nodigen de deelnemers uit om eerst de volledige lijst van alle do’s en don’ts te genereren waaraan zij aandacht moeten besteden om tot een succesvol resultaat te komen. Dit is de lijst met maximale specificaties (Maximum Specificaties).
• Nadat de lijst met Maximum Specificaties is ontwikkeld, vraagt ​​u de deelnemers dit te beperken tot het absolute minimum dat nodig is om hun doel te bereiken. Nodig ze uit om de lijst één item tegelijk te doorzoeken en elke regel te verwijderen die een positief antwoord geeft op de vraag: 
  • “Als we deze regel zouden overtreden of genegeerd, zouden we dan nog steeds ons doel kunnen bereiken?”

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

• Groepen van 4 tot 7 stoelen rond kleine tafels
• Papier om Maximum en Minimum Specificaties op te nemen

3. Hoe participatie wordt verdeeld

• Iedereen die betrokken is bij de activiteit of het programma kan deelnemen
• Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen zijn samengesteld

• Start individueel en dan kleine groepen van 4 tot 7
• Hele groep om te delen

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

• Genereer de lijst met alle must-do en must-not-do-activiteiten (Maximum Specificaties), eerst alleen gedurende één minuut en consolideer en expandeer vervolgens in de kleine groep gedurende vijf minuten. Maak de lijst in een korte tijd zo compleet mogelijk. (6 minuten)
• Elke kleine groep test elke specificatie in de Maximum Specificatie lijst tegen de doelverklaring. Als de specificatie kan worden geschonden en het doel nog steeds wordt bereikt, wordt de specificatie uit de lijst verwijderd (15 minuten)
• Voer indien nodig een tweede ronde uit (15 minuten)
• Vergelijk over kleine groepen en consolideer deze naar de kortste lijst. (15 minuten)

WAAROM? doeleinden

• Evalueer en beslis wat absoluut essentieel is voor succes
• Open ruimte voor nieuwe mogelijkheden
• Verminder frontale frustratie en bevrijd mensen van micromanagement
• Richt u op middelen of energieën en richt ze op waar het toe doet
• Als leidraad om op te schalen en innovaties met zekerheid verspreiden
• Vereenvoudig de strategie in snel veranderende markten

Tips en valkuilen

• Richt de aandacht op een tastbare uitdaging, geen platitude
• Begin met een volledige lijst met dos
• Neem zoveel mogelijk spelers / belanghebbenden op
• Wees meedogenloos in het laten vallen van do’s: sta niet toe dat maximum specificaties binnensluipen
• Voer extra rondes uit als dat nodig is
• Maak de Minimum Specificaties officieel! Leef bij hen (geen “ja maar”)
• Geef meer gewicht aan directe ervaring in het veld dan aan conceptuele kennis
• Houd de Minimum Specificaties in leven door ze aan te passen op basis van veldervaringen en Eenvoudige Etnografie waarnemingen
• Als groepen problemen hebben, moet je misschien terugcirkelen om duidelijk te maken wat het doel is en ervoor zorgen dat het gaat om wat echt belangrijk is.
• Meer informatie in Edgeware en van Kathy Eisenhardt in Stanford [YouTube]

Riffs en variaties

• Voer een tweede reeks doelgerichte tests uit met de vraag: “Als u alle minimum specificaties behalve deze hebt gevolgd, zou u uw doel dan bereiken?” Zo ja, dan kunt u die specificatie uit de lijst verwijderen.
• In plaats van Minimum Specificaties voor het heden te ontwikkelen, vraag je mensen om te speculeren over welke Minimum Specificaties in de toekomst actie moeten bepalen. Gebruik ze om het heden te informeren.
• Doe Minimum Specificaties met virtuele groepen door de chatfunctie te gebruiken om antwoorden te delen op elke vraag “kan je deze specificatie overtreden en je doel bereiken?”. Wanneer uw Minimum Specificaties-lijst korter en krapper wordt, open opnieuw de conversatie voor iedereen.
• Eenvoudige Etnografie of 9x Waarom kan impliciete of stilzwijgende Minimum Specificaties onthullen (dieper graven!)

Voorbeelden

• Senator Lynda Bourque Moss gebruikte Minimum Specificaties om de must-do’s te identificeren en moet niet voor alle belanghebbenden de verantwoordelijkheid delen om de gewoonte van rijden onder invloed te voorkomen en nieuwe wetgeving van de staat te ondersteunen. Lees het verhaal van Lynda, “Passage Montana Senate Bill 29” in deel drie: verhalen uit het veld (boek)
• Na een bedrijfsbrede Open Space-bijeenkomst heeft Alison Joslyn een aantal Minimum Specificaties ontwikkeld met de nieuwe projectleiders van een bedrijfswissel. Zie “Een onderneming omdraaien” in deel drie van het boek
• Min-gegevens opnemen bij elke gegeven of ontvangen opdracht.
• Voorbeelden van bedrijven, London Business School – Donald Sull [YouTube]

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door professor Kathleen Eisenhardt en auteur Paul Plsek (zie Zimmerman, Lindberg en Plsek Edgeware).

Sorteer uitdagingen in eenvoudige, gecompliceerde, complexe en chaotische domeinen.

Als ik een uur had om een probleem op te lossen en mijn leven afhing van de oplossing, zou ik de eerste 55 minuten besteden aan het bepalen van de juiste vraag om te stellen …

Albert Einstein

Wat wordt mogelijk gemaakt?

U kunt individuen of groepen helpen vermijden dat zij vaak de fout maken om een probleem op te lossen met methoden die niet zijn aangepast aan de aard van hun uitdaging.

De combinatie van twee vragen maakt het mogelijk om uitdagingen eenvoudig in vier categorieën onder te verdelen: eenvoudig, gecompliceerd, complex en chaotisch.

• Een probleem is eenvoudig wanneer het betrouwbaar kan worden opgelost met praktijken die gemakkelijk te dupliceren zijn.
• Het is ingewikkeld wanneer experts een geavanceerde oplossing moeten bedenken die voorspelbaar de gewenste resultaten oplevert.
• Een probleem is complex wanneer er verschillende geldige manieren zijn om door te gaan, maar de uitkomsten zijn niet voorspelbaar in detail.
• Chaotisch is wanneer de context te turbulent is om een pad voorwaarts te identificeren.

Een losse analogie kan worden gebruikt om deze verschillen te beschrijven:

• eenvoudig is als het volgen van een recept,
• ingewikkeld als het sturen van een raket naar de maan,
• complex als het opvoeden van een kind,
• en chaotisch is het spel ‘Ezeltje-Prik’.

Vijf structurele elementen – Minimum Specificaties

1. Uitnodiging structureren

• Nodig deelnemers uit om hun huidige uitdagingen te categoriseren als eenvoudig, gecompliceerd, complex of chaotisch
• Vraag hen om elke uitdaging in de matrix te plaatsen op basis van hun antwoorden op twee vragen:
  • Wat is de mate van overeenstemming tussen de deelnemers over de uitdaging en de beste manier om dit aan te pakken?
  • Wat is de mate van zekerheid en voorspelbaarheid over welke resultaten zullen worden gegenereerd uit de oplossingen die worden voorgesteld voor het aanpakken van de uitdaging?
• Vraag hen om na te denken over de benaderingen die ze gebruiken of overwegen om elke uitdaging aan te pakken, te evalueren hoe goed deze passen en te bepalen waar er mismatches zijn

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

• Stoelen voor mensen om te zitten in groepen van 4-6, met of zonder kleine ronde tafels
• Lange open muur met een groot tapijtwerk papier illustratie van de matrix geplakt aan de muur
• Eén pagina met een lege matrix voor elke deelnemer
• Post-it notities en markeringen voor iedereen

3. Hoe participatie wordt verdeeld

• Iedereen die betrokken is bij het werkteam of de eenheid waarover wordt gediscussieerd (niet alleen leiders)
• Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen zijn samengesteld

• Individueel om eerste beoordelingen te maken
• Kleine groepen van 4 tot 6
• Hele groep

5. Volgorde van stappen en tijdstoewijzing

• Vraag de deelnemers om individueel de lijst met uitdagingen te genereren die hun tijd vergen (5 minuten)
• Nog steeds individueel werkend, plaatsen deelnemers uitdagingen in hun individuele matrices (5 minuten)
• Vraag de deelnemers om per paar te bespreken (5 minuten)
• Nodig ze uit om met anderen in een groep van 4-6 te chatten om punten van overeenkomst, verschil te vinden en waar er niet-overeenkomende antwoorden zijn (10 minuten)
• Nodig iedereen uit om hun uitdagingen te posten op de grote muurmatrix (5 minuten)
• Vraag de deelnemers om kleine groepen te vormen en een stap terug te doen om over na te denken: “Welk patroon zien we? Verschijnen er niet-overeenkomende verschillen die we moeten aanpakken?” (5 minuten)
• Nodig de hele groep uit om reflecties te delen en de volgende stappen te bepalen (10 minuten)

WAAROM? doeleinden

• Verminder verspilde inspanningen door uitdagingen te matchen met methoden
• Bepaal waar lokale experimenten kunnen helpen bij het oplossen van grotere problemen
• Maak voor iedereen zichtbaar wat het bereik en de aard van de uitdagingen voor de mensen in de organisatie zijn
• Verminder de frustratie van mensen die geen vooruitgang boeken op belangrijke uitdagingen door het identificeren van mismatches
• Deel perspectieven over functies en niveaus van de organisatie

Tips en valkuilen

• Verduidelijken welke soorten uitdagingen en activiteiten worden opgenomen
• Werk op van het individu, en vervolgens in paar- en tafelgesprekken
• Vermijd oordelen over waar mensen hun activiteiten plaatsen
• Verken items die in meer dan één sector vallen door te vragen: “Heeft deze uitdaging meerdere dynamieken in petto? Hoe is het tegelijkertijd eenvoudig en complex?“

Riffs en variaties

• Vraag: “Waar zijn niet-overeenkomende verschillen in uw benadering; welke tegenmaatregelen zijn logisch?“
• Maak een tabel waarin de niet-overeenkomende waarden en eventuele actiestappen worden vastgelegd
• Gebruik dezelfde aanpak voor een probleem dat mensen tegenkomen in hun werk
• Koppel aan of teken samen met Bevrijdende Structuren gericht op het ontwikkelen van strategieën: Kritieke Onzekerheden, Doelstelling-tot-Oefening, Ecocycle, Panarchie, Geïntegreerde ~ Autonomie, Ontdekking & Actiedialoog

Voorbeelden

• Voor het introduceren van managers die alleen zijn getraind in lineaire oorzaak-en-gevolg-analyse voor wat er anders is aan complexe uitdagingen
• Voor het selecteren van een mix van veranderingsmethoden aan het begin van een nieuw verbeteringsproject
• Voor het helpen van een planningsgroep om verder te gaan dan “analyse verlamming” naar een actiefase
• Voor het organiseren van de projecten van een afdeling

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Aangepast van het werk van professoren Ralph Stacey en Brenda Zimmerman.

Strategieën ontwikkelen om op een aannemelijke maar onvoorspelbare toekomst te werken.

Om voorbereid te zijn tegen verrassingen is je trainen. Voorbereiding op verrassing is opgeleid zijn.

James P. Carse

Wat wordt mogelijk gemaakt?

U kunt een gevarieerde groep helpen om snel de haalbaarheid van huidige strategieën te testen en om sneller te kunnen reageren op toekomstige uitdagingen.

Deze Liberating Structure bereidt een groep voor op het maken van strategieën. Het levert geen plan op zoals het is ontworpen, maar bouwt veerkracht op: het vermogen om het systeem actief vorm te geven en bereid te reageren op verrassingen. Dit betekent dat je beter in staat bent om verschillende toekomende toekomst te zien ontvouwen, beter voorbereid om decentraal te handelen en meer klaar om verstoringen veerkrachtig te absorberen.

Vijf structurele elementen – Minimum Specificatie

1. Uitnodiging structureren

• Nodig de groep uit om de meest kritische en onzekere ‘realiteiten’ in hun besturingsomgeving of markt te identificeren en te verkennen
• Nodig ze vervolgens uit om strategieën te formuleren waarmee ze in die verschillende situaties succesvol kunnen werken

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

• Vier groepen stoelen rond tafels
• Papier, Post-it-notities, flip-overs voor elke groep

3. Hoe participatie wordt verdeeld

• Iedereen die verantwoordelijk is voor het plannen en uitvoeren van de strategie is inbegrepen
• Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen zijn samengesteld

• Laat een groep groot en divers genoeg zijn om het op te splitsen in vier afzonderlijke kleine groepen om de vier scenario’s en gerelateerde strategieën te ontwikkelen
• Zo niet, maak dan twee kleine groepen

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

• Beschrijf de reeks stappen (2 minuten)
• Nodig de deelnemers uit om een ​​lijst met onzekerheden te maken die zij tegenkomen door te vragen: “Welke factoren zijn in uw / onze werkomgeving onmogelijk te voorspellen of te beheersen?” (5 minuten)
• Geef prioriteit aan de meest kritische factoren door te vragen: “Welke factoren bedreigen uw / ons vermogen om succesvol te werken?” (10 minuten)
• Selecteer op basis van de geschiedenis en ervaring van de groep de twee meest kritieke en meest onzekere (X en Y). (5 minuten)
• Maak een raster met twee assen – X & Y – met een “meer van <- -> minder van” continuüm voor de factor die op elke as moet worden weergegeven. Als het aantal nieuwe producten bijvoorbeeld voor de X-as een kritisch onzekere factor is, is het ene uiteinde van de X-as een groot aantal nieuwe producten en de andere geen nieuwe producten. Herhaal dit voor de Y-factor en -as.
  • Als octrooibescherming bijvoorbeeld een kritieke factor is, is het ene uiteinde van de Y-as een sterke octrooibescherming en de andere geen octrooibescherming. Vier kwadranten zijn gemaakt. (Zie het voorbeeld). (5 minuten)

• Elk van de vier groepen benoemt en schrijft een miniatuurscenario voor een van de kwadranten. (10 minuten)
• De vier groepen delen hun scenario’s kort. (2 minuten elk)
• Elke groep brainstormt over drie strategieën die de groep zouden helpen succesvol te werken in het scenario dat zij heeft beschreven. (10 minuten)
• De vier groepen delen hun strategieën kort. (2 minuten elk)
• De hele groep analyseert resultaten om te bepalen welke strategieën robuust zijn (strategieën die kunnen slagen in meerdere kwadranten) en die een afdekking vormen (strategieën die in slechts één scenario kunnen slagen maar u beschermen tegen een plausibele ramp). De balans van strategieën kan slechts in één scenario slagen. (10 minuten)
• Elke kleine groep debriefs met What, So What, Now What? (10 minuten)
• De vier groepen delen hun debriefs en de hele groep neemt de eerste stappen beslissingen over hun Now What. (10 minuten).

WAAROM? doeleinden

• Test de levensvatbaarheid van de huidige strategieën door aannames en onzekerheden bloot te leggen
• Vergroot de capaciteit van iedereen om zich snel aan te passen en verstoringen veerkrachtig te absorberen
• Onderscheid prioriteiten in termen van robuuste en blokkerende strategieën
• Ontwikkel meer organisatie-breed vertrouwen in het beheren van de onkenbare toekomst
• Verbreed het bereik van strategische opties

Tips en valkuilen

• Wanneer u onzekerheden denkt te brainstormen, roept u voorspellingen op die verkeerd zijn gegaan en gebeurtenissen die de groep hebben overrompeld
• Daag wishful thinking uit
• Gebruik 1-2-4-iedereen in zeer korte cycli voor elke stap
• Veel plezier met het benoemen van elk kwadrant (song- en boektitels werken goed)
• Veel plezier met het ontwikkelen van de scenario’s, bijvoorbeeld door ze in krantenberichten over een toekomstige situatie te veranderen
• Post-it-notities helpen bij het combineren en combineren van ideeën
• Ongeacht de rol zijn een paar mensen naturals: vier hun behendigheid

Riffs en variaties

• Bouw vanaf deze korte sessie tot een volledig scenario-planningsinitiatief
• Voor elk scenario kunt u kleine groepen uitnodigen om een ​​typische klanten interactie of een product uit de toekomst te dramatiseren dat uw strategieën in de praktijk brengt
• Combineer samen met Conversatie Café, Doelstelling-tot-Oefening, Wat Ik Van Je Nodig Heb, Open Space, Wicked Vragen en Min Specs

Voorbeelden

• Voor het verkennen van welke functies moeten worden opgenomen in een product of service die wordt gelanceerd
• Voor nationaal beleid en operationele leiders om de volgende stappen in een hervormingsinitiatief voor de gezondheidszorg vorm te geven
• Voor IT-leiders die zich voorbereiden op implementatie-uitdagingen in meerdere landen in één regio
• Voor leidinggevenden en operationele leiders om een ​​10-jarige strategische visie te creëren
• Voor ngo-uitvoerende bestuurders die reageren op onverwachte veranderingen in financiering en publieke perceptie
• Voor begeleiding van jongeren in onstabiele omgevingen, die mogelijk niet meer naar school gaan of op straat gaan wonen

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door consultant Jay Ogilvy.

Ontwikkel effectieve oplossingen voor chronische uitdagingen terwijl je serieus plezier hebt.

Wat wordt mogelijk gemaakt?

Je kunt een groep betrekken om te leren en snel te verbeteren door tegelijkertijd op drie kennisniveaus te werken:

• (1) expliciete kennis gedeeld door de deelnemers;
• (2) stilzwijgende kennis ontdekt door het observeren van elkaars prestaties;
• en (3) latente kennis, d.w.z. nieuwe ideeën die naar voren komen en gezamenlijk worden ontwikkeld.

Deze krachtige combinatie kan de bron zijn van transformatie ervaringen en is tegelijkertijd serieus leuk. Deelnemers identificeren en handelen oplossingen uit voor chronische of ontmoedigende problemen. Een gevarieerde mix van mensen wordt uitgenodigd om eenvoudige elementen te dramatiseren die werken om een probleem op te lossen. Innovaties die worden weergegeven in de Improv-schetsen worden stapsgewijs samengesteld uit stukken of brokken die afzonderlijk of samen kunnen worden gebruikt.

Het is een speelse manier om heel serieus werk gedaan te krijgen!

Vijf structurele elementen – Minimum Specificaties

1. Uitnodiging structureren

• Nodig de deelnemers uit om een ​​frustrerende chronische uitdaging in hun werk te identificeren en vervolgens op speelse wijze te experimenteren, nieuwe wegen te vinden en betere manieren te ontdekken om de uitdaging aan te gaan door de situatie en mogelijke oplossingen uit te werken.

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

• Een open ruimte of podium aan de voorkant of in het midden van een kamer
• Indien nodig, rekwisieten voor de scène of scènes die worden aangeboden
• Kleine clusters van stoelen om alle deelnemers te huisvesten

3. Hoe participatie wordt verdeeld

• Iedereen wordt opgenomen als spelers of waarnemers
• Een paar vrijwilligers om “spelers” te zijn
• Alle anderen fungeren als waarnemers en beoordelaars, en vervolgens co-creatieve spelers

4. Hoe groepen zijn samengesteld

• Een kleine groep spelers op “het podium”
• Alle anderen, de waarnemers, in kleine groepen vooraan of rondom het podium

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

• Leg uit wat er zal gebeuren en beschrijf de volgorde van de stappen (2 minuten)
• Stel de fase in door het scenario te beschrijven dat zal worden uitgevoerd en de verschillende rollen (3 minuten)
• Spelers op het podium voeren de scène uit (3-5 minuten)
• Elke kleine waarnemersgroep debriefs met 1-2-4-iedereen om succesvolle en niet-geslaagde “chunks” te identificeren van de scène die ze net hebben waargenomen (5 minuten)
• Elke waarnemersgroep combineert de succesvolle brokken vervolgens in een nieuw prototype en vrijwilligers van binnen de groep spelen het nieuwe prototype alleen voor hun eigen groep (5 minuten)
• Deelnemers van een van de observatiegroepen die oordelen dat ze een verbeterde prototype-vrijwilliger hebben om op het podium te komen en hun versie voor de hele groep uit te voeren (3-5 minuten)
• Ga door met zoveel rondes als nodig is om te komen tot een of meer prototypen die goed genoeg zijn om in de praktijk te brengen.

WAAROM? doeleinden

• Laat mensen zich een weg banen naar een nieuwe manier van denken: Improv Prototyping is een repetitie voor het echte leven
• Breek een taak die ontmoedigend is in kleinere stukjes
• Betrek en concentreer ieders verbeeldingskracht op het oplossen van rommelige uitdagingen
• Doorbreek bevroren of resistent gedrag
• Creëer een boeiend en leuk alternatief voor droge of niet-productieve training
• Werk over functionele en disciplinaire belemmeringen
• Help mensen te leren van leeftijdsgenoten die gedrag vertonen dat het probleem oplost

Tips en valkuilen

• Wees zo inclusief als mogelijk: nodig iedereen in verschillende rollen uit om mee te doen
• Teken betekenisvolle thema’s en dramatische lijnen voor elke scène uit Discovery & Action Dialogues en Simple Ethnography
• Overweeg om drie ondersteunende rollen te maken, afhankelijk van de complexiteit van het scenario: stage manager, creative director en facilitator.
• Herhaal scènes die niet tot de verbeelding spreken of nieuwe ideeën genereren
• Nodig mensen uit om aannames en vooroordelen te laten varen door zichzelf in de schoenen van anderen te plaatsen, bijv. Dokterspelen verpleegkundige en verpleegkundig spelarts, hoogleraar studentenspelen
• Nodig een creatief directeur uit om de spelers voorzichtig door te sturen als dat nodig is

Riffs en variaties

• Met het doel om betere (of slechter) acties te ontdekken, moet je het publiek uitnodigen om de scène in kleine groepen af ​​te spelen. Begin met afzonderlijke kleine groepen die hun eigen geïmproviseerde Improvs opzetten en vervolgens face-off competities uitnodigen, beoordeeld door een “applaus-o-meter”
• Link naar en combineer met Design StoryBoards, Shift & Share en Fishbow om gebruikers te helpen bij het verspreiden van de innovaties (specificeer wat is en wat zou kunnen zijn)

Voorbeelden

• Trainers uit ziekenhuizen hebben Improv Prototyping gebruikt voor het vervangen van conventionele cursussen
• Voor verkopers om nieuwe manieren uit te vinden om met hun klanten te communiceren
• Voor managers om hun interacties te maken met mensen die aan hen productiever rapporteren
• Voor zorgverleners om eind-van-leven en palliatieve zorg gesprekken met patiënten en familieleden te oefenen
• Voor docenten om effectieve antwoorden te vinden op storend gedrag in de klas
• Voor het trainen van jonge verpleegkundigen om hun positie te handhaven met betrekking tot veiligheidskwesties (zie “Gedragsverandering dramatiseren om infecties te stoppen” in deel drie: Verhalen uit het veld).

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door Antonas Mockus (voormalige burgemeester van Bogota) en Improv-artiesten.

Deel snel uitdagingen en verwachtingen, maak nieuwe connecties.

Wat wordt mogelijk gemaakt?

Je kan putten uit nieuwsgierigheid en talent door een groep te helpen de aandacht te vestigen op problemen die ze willen oplossen. Een productief patroon van betrokkenheid wordt vastgesteld als het wordt gebruikt aan het begin van een werksessie. Losse maar krachtige verbindingen worden in 20 minuten (of minder) gevormd door interessante vragen te stellen. Iedereen draagt bij aan het vormgeven van het werk, het samen merken van patronen en het ontdekken van lokale oplossingen.

5 structurele elementen – Minimum Specificatie

1. Uitnodiging structureren

Voorbeeldvragen:

• “Welke grote uitdaging breng je naar deze bijeenkomst?”
• “Wat hoop je te krijgen van en te geven aan deze groep of community? “

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

• Open ruimte zonder obstakels, zodat deelnemers in paren kunnen staan ​​en rond kunnen draaien om andere gesprekspartners te vinden

3. Hoe participatie wordt verdeeld

• Iedereen tegelijk met dezelfde hoeveelheid tijd (er is geen limiet voor de grootte van de groep!)
• Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen zijn samengesteld

• Per paar
• Nodig mensen uit om met vreemden te praten of in het geval van collega’s, mensen in andere groepen / of functies te vinden die anders zijn dan de hunne

5. Volgorde van stappen en tijdsindeling

• In elke ronde, 2 minuten per persoon om de vragen te beantwoorden (4-5 min. per ronde)

• Drie rondes

WAAROM? doeleinden

• Initieer de deelname onmiddellijk voor iedereen, op voorwaarde dat de vragen interessant zijn
• Zorg voor meer betrokkenheid bij uitdagingen 
• Nodig verhalen uit om te verdiepen als ze worden herhaald
• Help verlegen mensen om op te warmen en mee te doen
• Erken individuele bijdragen aan oplossingen
• Benadruk de kracht van losse en nieuwe connecties
• Suggereer dat kleine dingen een groot verschil kunnen maken

Tips en valkuilen

• Gebruik 1 vraag om uit te dagen en 1 vraag om te geven en nemen
• Stel vragen die deelnemers uitnodigen om de richting van hun werk vorm te geven
• Gebruik Impromptu-netwerken voordat je vergaderingen en conferenties begint
• Gebruik een geluidsignaal (bijv. Tingsha bel) om deelnemers van de eerste naar de tweede en derde rondes te verplaatsen
• Stel vragen die open zijn maar niet te breed
• Nodig uit voor “serieus” spelen
• Doe drie rondes, niet een of twee
• Als u ervoor kiest om de output te delen, doe dit dan zorgvuldig en bewaar de vertrouwelijkheid

Riffs en variaties

• Speel met verschillende vragen: “Welk probleem probeer je op te lossen? Welke uitdaging blijft hangen bij onze laatste ontmoeting? Welk vermoeden probeer je te bevestigen?”
• Een groep buiten een vergaderruimte brengen verhoogt de fun-factor
• Link naar “Sociale Netwerken”
• Nodig de deelnemers uit om een ​​eenvoudig plan voor follow-up te maken via 15% oplossingen
• Maak het sneller, afhankelijk van je schema
• Probeer een levendige variant genaamd “Liquid Courage” (ontwikkeld door Jamie Owens – oprichter van More Than An Option, Inc. en Keith McCandless). Nodig elke persoon in zijn / haar paar uit om deze open zinnen binnen 1 minuut of minder af te maken: 
  • “Al was het maar …”
  • “Ze verplichten me om … “
  • “Ik moet …” 
  • “… dat is gewoon zoals het is. “
  • “Als ze zouden … dan zou ik …!”

Voorbeelden

• Voor het maken van diepere connecties op de eerste dag van de les, hebben professoren hun studenten gevraagd: “Waarom koos je ervoor om deze klas bij te wonen? Wat wil je leren van en bieden aan je medestudenten van deze klas? “
• Om een ​​cross-functionele, interdisciplinaire leersessie te starten, heeft Tim Jaasko-Fisher Impromptu Networking gebruikt met rechters, advocaten, griffiers en maatschappelijk werkers. Zie: “Fixing a Broken Child Welfare System” in deel drie in het boek: Verhalen uit de praktijk.
• Voor het verbinden van wijdverspreide innovators en ongelijksoortige prototypen tussen leden van het “Innovation Learning Network”. Zie: “De toekomstige zorgpraktijk uitvinden” in deel drie in het boek: verhalen uit de praktijk.

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door June Holley, netwerkwever.

Beoefen progressieve methoden om anderen te helpen, hulp te ontvangen en om hulp te vragen.

Je kunt iemand niet permanent helpen door voor hen iets te doen wat ze zelf kunnen en moeten doen.

Abraham Lincoln

Wat wordt mogelijk gemaakt?

Deelnemers kunnen inzicht krijgen in hun eigen patroon van interactie en gewoonten. Helpende heuristieken maken het voor hen mogelijk om te ervaren hoe zij kunnen kiezen om hun samenwerking met anderen te veranderen door gebruik te maken van een reeks praktische methoden.

Heuristieken zijn snelkoppelingen die mensen helpen identificeren wat belangrijk is bij het aangaan van een nieuwe situatie. Ze helpen hen een dieper inzicht in hun eigen interactiepatronen te ontwikkelen en sneller slimmere beslissingen te nemen. Een reeks korte uitwisselingen onthult heuristieken of eenvoudige vuistregels voor productieve hulp.

Probeer ze uit!

Vijf structurele elementen – Minimum Specificaties

1. Uitnodiging structureren

• Deelnemers uitnodigen om alle menselijke interacties te bekijken als aanbiedingen die worden geaccepteerd of geblokkeerd (zo zijn bijvoorbeeld Improv-artiesten getraind om alle aanbiedingen te accepteren)
• Vraag hen om te handelen, te reageren of vier patronen van interactie te observeren
• Nodig ze uit om na te denken over hun patronen en te overwegen om te verschuiven hoe ze hulp vragen, aanbieden en ontvangen

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

• Een willekeurig aantal deelnemers, staand
• Geen tafels in de weg van mensen die face-to-face staan!

3. Hoe participatie wordt verdeeld

• Iedereen heeft een gelijke kans om te leren en bij te dragen
• Deelnemers schakelen naar een van de drie mogelijke rollen naarmate de activiteit vordert

4. Hoe groepen zijn samengesteld

• Groepen van 3: twee deelnemers die face-to-face communiceren in de rollen van cliënt en coach plus één waarnemer
• Hele groep voor de debrief

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

• Leg uit dat er vier ronden van geïmproviseerde interacties van 1-2 minuten zullen zijn. Groepen kiezen één persoon om een ​​’klant‘ te zijn, een ander een ‘coach‘, waarbij het derde optreedt als ‘waarnemer‘. Rollen kunnen hetzelfde blijven of van ronde naar ronde veranderen. De vierde ronde wordt gevolgd door 5 minuten debriefing (2 minuten)
• Tijdens elke ronde deelt de persoon in de rol van cliënt een uitdaging waar hij of zij een passie voor heeft. Terwijl de waarnemer veel aandacht schenkt, reageert de coach in een reeks patronen die voor elke ronde als volgt anders is.
• Tijdens de eerste ronde is het antwoordpatroon “Stille aanwezigheid“: de coach accepteert alle aanbiedingen met medelijdend luisteren [zie de Bevrijdende structuur Gehoord, Gezien, Gerespecteerd (HSR)]. (2 minuten)
• Tijdens de tweede ronde is het antwoordpatroon “Geleide ontdekking“: de coach aanvaardt alle aanbiedingen en begeleidt onderzoek naar wederzijdse ontdekkingen (zie het Bevordering van de waardering van de Bevordering van de structuur). (2 minuten)
• Tijdens de derde ronde is het antwoordpatroon “Liefdevolle Provocatie“: de coach onderwerpt advies, accepteert en blokkeert wanneer nodig wanneer de coach iets ziet dat de cliënt niet ziet (zie de Bevrijdende Structuur Troika Consulting) (2 minuten)
• Tijdens de vierde ronde is het antwoord patroon “Mindfulness verwerken“: de coach en de cliënt accepteren alle aanbiedingen van elkaar, werken aan de top van hun intelligentie terwijl ze zien hoe nieuwe mogelijkheden worden versterkt (2 minuten)
• Bekijk de impact van alle vier de ondersteuningspatronen zoals ervaren door klanten, coaches en waarnemers (5 minuten)
• Op basis van de debrief, herhaalt u alle rondes of slechts enkele voor alle deelnemers om verschillende reactiepatronen te oefenen.

WAAROM? doeleinden

• Verminder / elimineer veelvoorkomende fouten en vallen wanneer mensen hulp geven of vragen
• Verander ongewenste hulppatronen, zoals: vroegtijdige oplossingen; onnodig advies; druk toevoegen om het gebruik van advies af te dwingen; te snel naar de volgende stappen gaan; te hard proberen niet te overdrijven
• Verander ongewenste vragen om hulppatronen zoals: wantrouwen; geen echt probleem delen; hulp aanvaarden zonder eigendom; op zoek naar validatie, geen hulp; kwalijk nemen dat hij niet genoeg krijgt

Tips en valkuilen

• Moedig mensen aan om van rol te veranderen in elke ronde
• Ontwikkel vertrouwen, vraag nederig, creëer klimaat van wederzijdse ontdekking
• Focus op patronen die de klant helpen zijn of haar eigen oplossingen te vinden (zelfontdekking in een groep)
• Negeer statusverschillen, de instelling, lichaamstaal, gedrag, subtiele signalen niet
• De eerste cyclus van vier rondes kan worden gebruikt als voorbereiding op een dieper werk op elk afzonderlijk patroon
• Laat de trio na de eerste cyclus de patronen kiezen waarop ze zich willen concentreren in hun groep

Riffs en variaties

• Nodig deelnemers uit om hun eigen profiel te maken, hun standaardpatronen zelf te identificeren en hun groeimogelijkheden
• Neem de helpende voortgang op in andere Bevrijdende Structuren die gericht zijn op geven en nemen: Troika Consulting, Wijze Menigte, Wat Ik Van Je Nodig Heb, Improv Prototyping, Eenvoudige Etnografie
• Begin met “leuke” patronen: neutraal (nulrespons) en blokkeren door negeren of onderbreken

Voorbeelden

• Wordt gebruikt wanneer “De Wijze Menigte” of “Wat Ik Van Je Nodig Heb” het beoogde doel van een groep niet bereiken, bijvoorbeeld wanneer deelnemers zijn gevallen in een van de ongewenste vragen om hulp of patronen
• Voor verpleegkundigen, coaches, leraren of iemand anders in de helpende beroepen om nieuwe relationele vaardigheden te vernieuwen en te leren
• Voor elke groep die werkt om de interprofessionele coördinatie te verbeteren
• Voor bevrijdende structuren: facilitators om dieper in onderliggende patronen te graven die dwars door veel bevrijdende structuren heen snijden
• Voor het uitbreiden van opties wanneer gefrustreerd met het proberen te helpen van een andere persoon

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door auteur / professor Edgar Schein

Onthul verhoudingspatronen die verrassende waarde of disfuncties creëren.

Wat wordt mogelijk gemaakt?

Je kunt een groep mensen helpen te begrijpen hoe ze samenwerken en veranderingen identificeren die ze kunnen aanbrengen om de prestaties van de groep te verbeteren. Alle leden van de groep stellen huidige relatiepatronen vast en bepalen samen hoe ze actie moeten ondernemen, zonder tussenpersonen.

Het STAR-kompas helpt groepsleden te begrijpen wat hun relaties min of meer generatief maakt. Het kompas dat in de initiële diagnose werd gebruikt, kan later ook worden gebruikt om de voortgang te evalueren van relaties die generatiever zijn.

5 structurele elementen – Minimum Specificatie

1. Uitnodiging structureren

Nodig deelnemers uit om hun werkgroep of team te beoordelen in termen van vier kenmerken:

• S (separateness) afzonderlijkheid: de hoeveelheid diversiteit in perspectief, expertise en achtergrond onder de groepsleden
• T (tuning) afstemming: het niveau van diep luisteren, reflecteren en samen uitdagingen aangaan
• A (action opportunities) actie: het aantal mogelijkheden om te handelen op ideeën of te innoveren met groepsleden
• R (reasons) redenen om samen te werken: de voordelen van samenwerken

Nodig ze uit om gezamenlijk actie te ondernemen om generatieve resultaten te stimuleren

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

• Tabellen voor kleine groepen van 4, met een STAR-kompasgrafiek en pennen voor elk individu
• Een STAR-kompasgrafiek op een flip-overpagina voor elke kleine groep
• Een STAR-kompasgrafiek op een flip-overpagina voor de hele groep

3. Hoe participatie wordt verdeeld

• Iedereen in een werkgroep of team is inbegrepen
• Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen zijn samengesteld

• Individueel om eerste beoordelingen te maken
• Kleine groepen
• Hele groep

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

• Deelnemers beoordelen individueel waar het team is met betrekking tot elk van de vier elementen (5 min.):
  • (S) Hoe divers zijn we als groep? Schetsen we onze verschillende perspectieven onder de leden?
  • (T) Hoe goed zijn we op elkaar afgestemd?
  • (A) Hoeveel handelen we samen?
  • (R) Hoe belangrijk is het dat we samenwerken? Hoe duidelijk is ons doel?
• In kleine groepen plaatsen de deelnemers een punt langs elk kompasas en praten ze met hun buren (1-2-4) over hun keuze, op zoek naar consensus en verschillen (5 min).
• Kleine groepen beslissen welk type resultaten worden gegenereerd door het patroon van interactie dat ze hebben geïdentificeerd (5 min): 

• Voorbeelden:
  • Hoge afstemming + geen actie = we kunnen goed opschieten maar bereiken weinig
  • Hoge actie + lage afstemming = routinematige resultaten zonder innovatie
  • Hoge afstemming + hoog afzonderlijkheid + veel actie + weinig redenen om samen te werken = veel valse starts, etc.

• In kleine groepen, brainstorm actiestappen om elementen te stimuleren die aandacht nodig hebben (5 min)
• Hele groep stelt een lijst samen met actiestappen en beslist “Welke eerste stappen kunnen we nu nemen?” (5 min)

WAAROM? doeleinden

• Verbeter de prestaties van een team
• Help een team meer zelfsturend en autonoom te worden
• Verscherp het doel en de identiteit van de groep
• Help mensen afstand te nemen van individuen de schuld te geven en hun patronen van interactie te begrijpen
• Combineer “diagnose en behandeling” zonder de planners van de doeners te scheiden
• Minder frustratie van mensen die niet gelukkig zijn met de teamdynamiek en resultaten

Tips en vallen

• Start bij individuen, dan naar paren, en daarna tafelgesprekken
• Vermijd het maken van goede of foute beoordelingen over waar mensen het team beoordelen
• Moedig teamleden aan om hun eigen remedies te onderzoeken, te organiseren en ernaar te handelen
• Voltooi de activiteit met ten minste één specifieke actie voor elke deelnemer
• Zorg ervoor dat wie wat gaat doen tegen wanneer, duidelijk is voor iedereen

Riffs en variaties

Combineer met Liberating Structures die lage beoordelingen van het kompaspunt kunnen stimuleren:

• (S) Afzonderlijkheid (Conversation Café; Shift & Delen; Wat?, Dus Wat?, Wat Nu?)
• (T) Afstemming (Wijze Menigte; Troika Consulting; Mee eens-Zekerheid Matrix; Gehoord, Gezien, Gerespecteerd)
• (A) Actie (25/10 Crowd-Sourcing; 15% oplossingen; Open Space; Minimale Specificaties)
• (R) Redenen om samen te werken (9-keer Waarom?; Wat ik van je nodig heb)

Gebruik met virtuele groepen door deelnemers uit te nodigen om hun STAR-beoordelingen met een punt op de kaart op het whiteboard te plaatsen en vervolgens in paren en met de hele groep te chatten over het patroon dat te voorschijn komt. Misschien wil je een “synthesizer” -rol creëren om dingen in beweging te houden. Genereer actiestappen via een chat-versie van 1-2-All.

Voorbeelden

• Voor een strategie-retraite, aandacht vestigen op groepsdynamica en resultaten
• Voor het bepalen van de samenstelling en het doel van een nieuw team of een nieuwe taskforce
• Voor twee mensen om te gebruiken bij het herstellen van hun relatie

Attributie: Ontwikkeld door professor Brenda Zimmerman (lees meer van professor Zimmerman bij Change-Ability). Aangepast door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless.

Er zijn twee soorten waarheden. Er zijn oppervlakkige waarheden, waarvan het tegendeel duidelijk verkeerd is. Maar er zijn ook diepzinnige waarheden, waarvan het tegenovergestelde gelijk is.

Niels Bohr

Ga van “een van beide- of” naar robuuste” beide- en” oplossingen.

Wat wordt mogelijk gemaakt?

U kunt een groep helpen om van een van beide- of conflicten naar beide – en strategieën en oplossingen te gaan. U kunt iedereen aanspreken op een scherpere strategische visie, wederzijds begrip en samenwerking door het voordeel te halen dat het zowel meer geïntegreerd als meer autonoom is.

Het bijwonen van paradoxen zal mogelijkheden onthullen voor grote sprongen in de uitvoering door het aanpakken van vragen als:

Welke mix van integratieve controle en autonome vrijheid zal ons doel bevorderen?

Waar komen onze behoeften aan wereldwijde trouw en consistentie tegemoet aan de behoeften aan lokale aanpassing en creatief aanpassingsvermogen?

Dit maakt het mogelijk om bipolaire veranderingen in strategie te vermijden die vaak door veel organisaties worden ervaren.

Vijf structurele elementen – Minimum Specificaties

1. Uitnodiging structureren

• Nodig uw groep uit om de vragen te onderzoeken: 
  • “Zal ons doel het best gediend zijn door grotere lokale autonomie, maatwerk, concurrentie en vrijheid tussen eenheden / locaties?” 
  • Of “zal ons doel het best worden gediend door verhoogde integratie, standaardisatie en controle tussen eenheden / locaties? Of allebei?”

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

• Stoelen voor mensen om te zitten in groepen van 4, met of zonder kleine tafels
• Een “Geïntegreerde Autonomie Worksheet” voor elke deelnemer en een groot werkblad aan de muur.
• Papier voor het vastleggen van activiteiten en actiestappen

3. Hoe participatie wordt verdeeld

• Alle centrale leiders en lokale leiders die betrokken zijn bij de uitdaging, zijn inbegrepen
• Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen zijn samengesteld

• Individueel om onderwerpen te genereren
• Kleine groepen van 4
• Hele groep

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

• Introduceer het idee van Geïntegreerde ~ Autonomie voor het betreffende onderwerp door te vragen: “Hoe kunnen we tegelijkertijd meer geïntegreerd en meer autonoom zijn?” Heb voorbeelden uit het verleden klaar om te delen (5 minuten)
• Gebruik 1-2-4-iedereen om een ​​lijst met activiteiten te genereren die aandacht vereisen door te vragen: “Waar zit de spanning tussen onze wens om te standaardiseren en het verzoek om meer aanpassingen of autonomie?” (10 minuten)
• Vraag de deelnemers om in groepen van 4 te werken en kies een activiteit uit de lijst en vraag: “Wat is de reden om het te standaardiseren? Wat is de reden om het aan te passen?” (10 minuten)
• Gebruik 1-2-4 om actiestappen te ontwikkelen die standaardisatie bereiken. Gebruik 1-2-4 om actiestappen te ontwikkelen die maatwerk bereiken. (10 minuten)
• Vraag: “Welke acties stimuleren zowel standaardisatie (groep A) als maatwerk (groep C)?” Zie onderstaande werkblad. (5 minuten)
• Vraag: “Welke wijzigingen of creatieve ideeën kunnen worden aangenomen om sommige acties van groep A naar groep B of van groep C naar groep B te verplaatsen?” Zie onderstaande werkblad. (15 minuten)
• Gebruik 1-2-4-iedereen en geef prioriteit aan de meest veelbelovende acties die zowel integratie als autonomie bevorderen (10 minuten)
• Verfijn actiestappen door enkele effectieve Liberating Structures-reeksen te ontwikkelen

WAAROM? doeleinden

• Ontwikkel innovatieve strategieën om vooruit te komen.
• Vermijd wild of “bipolaire” schommelingen in beleid, programma’s of structuren.
• Identificeer de complementaire maar toch paradoxale paren die belangrijk zijn en beheer de paradoxale beslissingen productief.
• Evalueer beslissingen door te vragen: “Zijn we aan beide kanten aan het opdoen of tegemoet komen?”
• Evalueer en start nieuwe strategieën

Tips en valkuilen

• Een productieve startvraag heeft balans en zorgt voor nieuwsgierigheid of een zoektocht naar wat werkt. Vermijd het slecht of minder waardevol maken van de wicked vraag voor succes, zoals:
• “Hoe kan onze inspanning om één geïntegreerde organisatie te zijn de lokale autonomie in de war schoppen?”
• In plaats daarvan maak je je vraag even dankbaar aan beide kanten:
• “Hoe komt het dat we allebei geïntegreerd en autonoom zijn in onze huidige activiteiten?”
• Maak gebruik van de praktijkervaring en verbeeldingskracht bij het stellen van vragen zoals: “Hoe kunnen we meer van beide doen?”
• Het doel is getrouwheid in een paar algemene kernattributen en -differentiatie in elke lokale omgeving
• Lachen en gekreun (bijv. Arrgh) helpen om de voortgang te identificeren
• Mogelijk moet je de groep aanmoedigen om tegelijkertijd veel experimenten uit te proberen
• Er zijn vaak geen snelle oplossingen en u moet wellicht periodiek terugkeren naar de uitdaging met extra iteraties van Geïntegreerde ~ Autonomie
• Wanneer je begint, is de creatieve spanning tussen de centrale en de lokale zijden relatief onzichtbaar. Als de groep vastloopt of ruzie begint te maken, vertel dan aan beide kanten om de “pet” van de andere kant op te zetten en het tegenovergestelde standpunt te verdedigen.

Riffs en variaties

• Vooruitgang boeken met Geïntegreerde ~ Autonomie kan verschuiven wat mogelijk is voor de hele organisatie als mensen beginnen te begrijpen dat wat hen helpt om een ​​bepaalde uitdaging aan te gaan, over de hele linie geldt. Wanneer dit gebeurt, gebruik Min Specs om dieper in must dos en not-must-do te gaan
• Vervang samenwerking en concurrentie voor integratie en autonomie

Voorbeelden

• Voor ziekenhuis-systeemleiders om de inhoud van nieuwe beheerscontracten voor kleine ziekenhuizen in dezelfde regio te ontwikkelen
• Voor een groep politieke leiders die proberen te formuleren wat op federaal niveau moet worden geregeld en wat lokaal moet worden besloten
• Voor experts op het gebied van infectiebeheersing die proberen een ziekenhuisbrede beleidslijn te maken die unit-based innovaties niet afremt

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless.