Mad Tea

Verbind met anderen om verrassende waarheden en actiestappen te onthullen.

Wat wordt er mogelijk gemaakt?

Mad Tea roept snel een diepere reeks reflecties en strategische inzichten onder de groepsleden op. De vragen richten de aandacht en zorgen voor gedeeld begrip van strategische opties en volgende stappen.

Deelnemers vormen twee cirkels, de een in de andere. Elke persoon staat tegenover een andere persoon en voltooit een openlijke zin in minder dan dertig seconden. Wanneer de tijd om is, worden de deelnemers uitgenodigd om naar rechts te gaan zodat ze tegenover iemand anders staan ​​om de volgende zin te voltooien, enzovoort.

Op een serieus leuke manier leggen de onafgemaakte zinnen de aandacht op elk individu en de groep die moeilijke vragen samen beantwoorden (bijvoorbeeld: als we niets doen, is het ergste dat voor ons kan gebeuren …).

5 structurele elementen – Minimale Specificaties

1. Uitnodiging structureren

  • Je wordt uitgenodigd om een ​​reeks open zinnen af ​​te maken die betrekking hebben op het samen vormen van je volgende stappen

2. Hoe de ruimte wordt gerangschikt en welke materialen nodig zijn

  • Onbeperkte # mensen, face-to-face in paren in twee concentrische cirkels
  • De binnenste cirkel is naar buiten gericht en de buitenste cirkel is naar binnen gericht
  • Elke persoon staat recht tegenover een andere persoon
  • Facilitator projecteert elke vraag op een scherm en/of stelt de vraag luidop en dingt eenmaal om de uitwisseling tussen het paar en twee keer te verschuiven naar een nieuwe partner (twee mensen naar rechts doorschuiven)

3. Hoe participatie wordt verdeeld

  • Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen worden samengesteld

  • Per paar voor elke zin, twee plaatsen naar rechts omschakelen wanneer elke nieuwe zin verschijnt

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

  1. [1] Vraag iedereen in de groep om twee concentrische cirkels te vormen en zoek één andere persoon recht tegenover hen, van aangezicht tot aangezicht
  2. [2] Beschrijf de regels beknopt: in een zeer korte opsomming voltooit een persoon de zin op het scherm terwijl de andere uitdrukking geeft aan interesse en nieuwsgierigheid
  3. [1] Nodig een persoon uit elk paar uit om eerst de zin # 1 af te maken, de belletjes te laten rinkelen eenmaal op 30 seconden en vervolgens de andere persoon om hetzelfde te doen
  4. Ding de belletjes tweemaal na 1 minuut, herinner de deelnemers eraan om er twee naar rechts te verplaatsen (je hoeft ze niet na de eerste ronde te herinneren)
  5. [12-15] Herhaal stap 2-4 voor elke extra open zin (maximaal 15 totaal)
  6. [2] Vraag, wat merkte je van de Mad Tea-ervaring?
  7. [5] Nodig deelnemers uit om het werkblad van de strategie stil in te vullen (hieronder) (optioneel)

Mad Tea Open zinnen

  • Wat me voor het eerst inspireerde in dit werk is …
  • Iets wat we moeten leren om mee te leven is …
  • Een onzekerheid waaraan we ons creatief moeten aanpassen, is …
  • Wat ik uitdagend vind in onze huidige situatie is …
  • Voordat we onze volgende stap zetten, kunnen we niet nalaten om …
  • Iets wat we moeten stoppen (of afstoten) is …
  • Wat ik hoop dat er voor ons kan gebeuren in dit werk is …
  • Een grote kans die ik zie voor ons is …
  • Als we niets doen, is het ergste dat voor ons kan gebeuren …
  • Een moedig gesprek dat we niet voeren is …
  • Een actie of oefening die ons vooruit helpt is …
  • Een project dat me het vertrouwen geeft dat we aan het transformeren zijn, is …
  • Iets wat we moeten onderzoeken is …
  • Een gewaagd idee dat ik aanbeveel is …
  • Een vraag die voor mij opkomt is …
  • Wanneer alles is gezegd en gedaan, wil ik …
  • Iets wat ik van plan ben te doen is …

WAAROM? doeleinden

  • Mad Tea zorgt voor meer leven en passie voor het maken van strategieën
  • Reflecties, inzichten en verbeeldingskracht zijn verbeterd
  • Korte intervallen en druk om snel te reageren onthullen essentiële kwaliteiten – zonder cerebrale linker hersenhelft “interferentie”
  • Reacties worden ontdaan van kunstgrepen en opgesplitst in eenvoudige uitspraken die iemand kan bevatten
  • De beweging en snelheid produceren magische buiten-balansmomenten – een van de poorten naar het intuïtieve
  • Wanneer de deelnemers hun gedachten leegmaken en politiek correcte antwoorden geven, kun je alles buiten jezelf duidelijker zien

Tips en vallen

  • Nodig de luisteraar uit om al hun aandacht te schenken aan de gegeven antwoorden
  • Houd de tijd erg kort voor elke uitwisseling – 20 seconden tot 50 seconden voor elke persoon in het paar
  • Geef bepaalde vragen meer of minder tijd
  • Mad-thee kan erg luid worden: zorg dat je een luide geluidssignalen geeft of een ander apparaat dat iedereen gemakkelijk kan opmerken

Riffs en variaties

  • Voeg verschillende open zinnen in, afhankelijk van het onderwerp (je kunt het lichter maken)
  • Hier is bijvoorbeeld een string ontwikkeld door Fisher Qua voor een team dat werkt aan het verbeteren van hun prestaties: 
    • Ik hoop het te krijgen … vanaf de sessie van vandaag. 
    • Ik weet dat een team disfunctioneel is wanneer … ik bijdraag aan deze disfunctie door …. 
    • Werken aan ineffectieve teams zorgt ervoor dat ik …. … vaak voorkomt dat teams goed samenwerken. 
    • Een team waar ik aan werkte, dat deze uitdagingen overwon, was … 
    • Een oefening of gedrag dat we implementeerden was ….
  • Breng hoeden mee om van Mad Tea een Mad Hatter’s Tea Party te maken
  • Gebruik “chat-to-all” binnen virtuele conferentietechnologie (het kan levendig en leuk zijn met honderden deelnemers)

Voorbeelden

  • Onderdeel van de opening van een vergadering met 20 of meer aanwezigen
  • Gebruik voor een meer formeel gesprek over strategie
  • Gebruik aan het einde van een vergadering

Bijkomend materiaal

Werkblad Strategievragen

  1. Wat is de diepste behoefte aan mijn / ons werk?
  2. Wat gebeurt er rondom mij / ons dat een creatieve aanpassing vereist?
  3. Waar begin ik / ben ik eerlijk?
  4. Wat lijkt nu mogelijk, gezien mijn / ons doel?
  5. Met welke paradoxale uitdagingen moet ik / wij geconfronteerd worden om vooruitgang te boeken?
  6. Hoe handel ik / speel ik onze weg naar de toekomst?

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Strategievragen geïnspireerd door Chris McGoff (The Primes)

Mad Tea
Mad Tea
Mad Tea buiten
Mad Tea buiten
Mad Tea grande
Mad Tea grande

Wicked vragen

Articuleer de paradoxale uitdagingen die een groep moet aangaan om te slagen

Wat geweldig dat we een paradox hebben ontmoet. Nu hebben we enige hoop vooruitgang te boeken.

Niels Bohr

Wat wordt mogelijk gemaakt?

Je kunt innovatieve actie starten en ondertussen het “ja, maar …” en “of-of” denken verminderen. Wicked vragen betrekt iedereen in een scherper strategisch denken door verwarde uitdagingen en mogelijkheden te onthullen die niet intuïtief voor de hand liggend zijn. Ze brengen paradoxale, maar complementaire krachten aan het licht die constant gedrag beïnvloeden en die vooral belangrijk zijn tijdens veranderingsinspanningen. Wicked vragen maken het mogelijk om veilig de spanning bloot te leggen tussen onderhandelde strategieën en omstandigheden op de vloer en om de waardevolle strategieën te ontdekken die diep verborgen liggen in paradoxale wateren.

5 structurele elementen – Minimum Specificaties

1. Uitnodiging structureren

  • Vraag: “Welke tegengestelde, doch complementaire strategieën moeten we tegelijkertijd nastreven om succesvol te zijn?

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

  • Groepen van 4 tot 6 stoelen met of zonder kleine ronde tafels
  • Papier voor opname

3. Hoe participatie wordt verdeeld

  • Iedereen die betrokken is bij het werk of onderwerp is inbegrepen
  • Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen zijn samengesteld

  • Individueel
  • Kleine groepen (6 personen of kleiner)
  • Hele groep

5. Volgorde van stappen en tijdsindeling

  • Introduceer het concept van Wicked-vragen en een paradox. Illustreer met een paar voorbeelden van Wicked-vragen. 
  • Geef het volgende sjabloon: “Hoe komt het dat we… en we zijn… tegelijkertijd?”
  • Vraag om de zin te voltooien door de twee tegengestelde strategieën in te voegen die in het spel zijn (5 minuten).
  • Eerst alleen dan in kleine groepjes, genereert elke deelnemer paren van tegenstellingen of paradoxen in het spel in zijn of haar werk met behulp van het Wicked-vragen-formaat (5 minuten).
  • Elke groep selecteert de meest impactvolle Wicked-vraag. Alle geselecteerde Wicked-vragen worden gedeeld met de hele groep (5 minuten).
  • De hele groep kiest de krachtigste en verfijnt verder de Wicked vragen (10 minuten).

WAAROM? doeleinden

  • Beschrijf de rommelige realiteit van de situatie terwijl je de collectieve verbeeldingskracht benut
  • Ontwikkel innovatieve strategieën om vooruit te komen
  • Vermijd wilde of “bipolaire” schommelingen in beleid en actie
  • Evalueer beslissingen: “Gaan we de ene of de andere kant op of gaan we naar beide?”
  • Ontsteek creatieve spanning, bevordert meer vrijheid en verantwoordelijkheid terwijl het ontdekkingsproces zich ontvouwt

Tips en valkuilen

  • Zorg ervoor dat deelnemers beide kanten van de paradox in een waarderende vorm uitdrukken: “Hoe komt het dat we ____ zijn en we tegelijkertijd _______ zijn?” En niet in tegenstelling van elkaar
  • Gebruik een verscheidenheid aan voorbeelden om de paradoxale kenmerken toegankelijk te maken
  • Werk in snelle cycli, faal vooruit als je de vragen perfect Wicked maakt
  • Vermijd vervelende vragen die de schuld aanwijzen of aan één kant uit balans zijn. Hier is een voorbeeld van een vervelende vraag: “Hoe kunnen we ons concentreren op onze klanten wanneer we meer en meer tijd moeten besteden aan de bureaucratie van het hoofdkantoor?”
  • Vermijd datavragen die met meer analyse kunnen worden beantwoord
  • Nodig deelnemers uit om anderen mee te nemen in het “Wicked” maken van hun vragen
  • Maak gebruik van veldervaring; vraag: “Wanneer heb je opgemerkt dat deze twee dingen tegelijkertijd waar zijn?
  • Er zijn geen snelle oplossingen voor Wicked-vragen en je moet misschien regelmatig terugkeren naar de uitdaging met extra ronden met Wicked-vragen
  • Vaak zijn een handjevol mensen zeer bekwaam in het genereren van Wicked-vragen: laat ze stralen en de rest van de groep inspireren!

Riffs en variaties

Voorbeelden

  • Voor ouderschapsadvies: “Hoe komt het dat u uw kinderen opvoedt om heel loyaal te zijn / gehecht aan de familie en zeer onafhankelijke personen tegelijkertijd?
  • Om leiders te helpen ontdekken hoe ze iedereen kunnen betrekken bij het stoppen van infecties: “Hoe bent u als leiding voor infectiebeheersing opgevoerd en teruggetreden om een ​​eenheid te helpen meer verantwoordelijkheid te nemen voor preventiepraktijken?
  • Voor het beheer van grote wereldwijde operaties: “Hoe is het dat we altijd en nooit hetzelfde zijn… een organisatie met een unieke wereldwijde identiteit en we zijn uniek aangepast aan elke lokale omgeving? Hoe komt het dat we geïntegreerd en autonoom zijn? “
  • Voor een functionele afdeling, zoals HR, financiën, juridisch etc., om de Wicked-vragen aan het licht te brengen die de essentie van de functie vastleggen in de context van de organisatie van de afdeling
  • Voor het opduiken van persoonlijke Wicked-vragen, bijvoorbeeld met betrekking tot iemands relatie met een andere persoon of in verband met een persoonlijke uitdaging. Bijvoorbeeld: “Hoe komt het dat ik tegelijkertijd ben toegewijd aan mijn werk en volledig aanwezig ben voor mijn familie?

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door professoren Brenda Zimmerman (zie Edgeware) en Scott Kelso (zie The Complementary Nature).

Wat? dus Wat? Wat nu? W³

Kijk samen terug naar de voortgang tot nu toe en beslis welke aanpassingen nodig zijn.

Wat wordt mogelijk gemaakt? 

U kunt groepen helpen nadenken over een gedeelde ervaring op een manier die begrip opbouwt en gecoördineerde actie nastreeft, terwijl onproductieve conflicten worden voorkomen. Het is mogelijk dat elke stem wordt gehoord terwijl er tegelijkertijd naar inzichten wordt gezift en een nieuwe richting wordt bepaald. Een doorgang in stappen maakt dit praktisch – van het verzamelen van feiten over “Wat er gebeurd is?” – tot het begrijpen van deze feiten met “En dan?” – en tot slot welke acties logisch volgen met “Wat nu?“. De gedeelde vooruitgang vermindert de meeste misverstanden die anders aanleiding geven tot onenigheid over wat te doen. Voila!

5 structurele elementen – Minimum Specificaties

1. Uitnodiging structureren

  1. Vraag na een gedeelde ervaring: “WAT? Wat is er gebeurd? Wat viel je op, welke feiten of waarnemingen vielen eruit?”
  2. Vraag dan, nadat alle opvallende observaties zijn verzameld,” ZO WAT? Waarom is dat belangrijk? Welke patronen of conclusies zijn er aan het ontstaan? Welke hypothesen kun je maken?”
  3. Vraag dan, nadat het zin geven is afgelopen,” NU WAT? Welke acties zijn logisch? “

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

  • Onbeperkt aantal groepen
  • Stoelen voor mensen om te zitten in kleine groepen van 5-7; kleine tabellen zijn optioneel
  • Papier om lijsten te maken
  • Een flip-over kan nodig zijn bij een grote groep om antwoorden te verzamelen
  • Praatstok* (optioneel)

3. Hoe participatie wordt verdeeld

  • Iedereen is inbegrepen
  • Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen aan elke tafel
  • Kleine groepen zullen eerder iedereen een stem geven als één persoon het faciliteert en iedereen aan één vraag tegelijk houdt

4. Hoe groepen zijn samengesteld

  • Individuen
  • Groepen van 5-7
  • Hele groep
  • Groepen kunnen gevestigde teams of gemengde groepen zijn

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

  • Beschrijf, indien nodig, de reeks stappen en laat de “Ladder of Inference” zien. Als de groep 10-12 personen of kleiner is, voer dan de debrief uit met de hele groep. Anders verdeel de groep in kleine groepen.
  • Eerste fase: WAT? Individuen werken 1 minuut. alleen op “Wat is er gebeurd? Wat merkte je, welke feiten of waarnemingen vielen eruit?” (Dan 2-7 min. in kleine groep. 3-8 minuten totaal).
  • Opvallende feiten uit kleine groepen worden gedeeld met de hele groep en verzameld (2-3 minuten)
  • Herinner de deelnemers indien nodig aan wat er in de ZO WAT is opgenomen?
  • Tweede fase: ZO WAT? Mensen werken 1 minuut alleen op “Waarom is dat belangrijk? Welke patronen of conclusies zijn er aan het ontstaan? Welke hypothesen kan ik / wij maken? ” (Dan 2-7 min. in kleine groep. 3-8 minuten totaal)
  • Opkomende patronen, hypothesen en conclusies uit kleine groepen worden gedeeld met de hele groep en verzameld (2-5 minuten)
  • Derde fase: NU WAT? Deelnemers werken 1 minuut alleen op “Wat nu? Welke acties zijn logisch?” (Dan 2-7 minuten in kleine groep & 3-8 minuten totaal).
  • Acties worden met de hele groep gedeeld, besproken en verzameld. Aanvullende inzichten zijn welkom (2-10 minuten).

WAAROM? doeleinden

  • Ontwikkel een gedeeld begrip van hoe mensen verschillende perspectieven, ideeën en ratio’s ontwikkelen voor acties en beslissingen
  • Zorg ervoor dat leren wordt gegenereerd door gedeelde ervaringen: geen feedback = geen leren
  • Probeer niet steeds over dezelfde fouten of disfuncties door deze te herhalen
  • Vermijd argumenten over acties gebaseerd op een gebrek aan duidelijkheid over feiten of hun interpretatie
  • Elimineer de neiging om voortijdig te springen naar actie en mensen achter te laten
  • Krijg alle data en observaties op de eerste plaats zodat iedereen op dezelfde pagina kan beginnen
  • Eer de geschiedenis en de nieuwigheid van wat zich ontvouwt
  • Bouw vertrouwen op en verminder angst door samen te leren bij elke stap van een gedeelde ervaring
  • Vat complexe uitdagingen op een manier op die actie ontketent
  • Ervaar hoe vragen krachtiger zijn dan antwoorden omdat ze actieve verkenning uitnodigen

Tips en valkuilen

  • Oefenen, oefenen, oefenen, … wat dan, wat, wat nu? zal voelen zoals ademen ☺
  • Neem contact op met kleine groepen om de juiste antwoorden op elke vraag te verduidelijken (sommige groepen raken in verwarring over wat in elke categorie past) en deel voorbeelden van antwoorden met de hele groep, indien nodig
  • Deel één belangrijk antwoord tegelijk wanneer je het deelt met de hele groep. Probeer geen antwoorden van elke groep te verzamelen of nodig een lange herhalende lijst uit van een enkele groep. Zoek naar unieke antwoorden die vol betekenis zijn.
  • Kom snel en duidelijk tussen wanneer iemand een stap in de “Ladder of Inference” overslaat
  • Spring niet over de Zo Wat? stap te snel. Het kan een uitdaging zijn voor mensen om observaties rechtstreeks aan patronen te koppelen. Het is de moeilijkste van de drie “Wat?”. Gebruik de “Ladder of Inference” als een herinnering aan de logische stappen “op de ladder” van observaties naar actie.
  • Geniet van openhartige feedback en erken wanneer het gegeven wordt
  • Voorzie de tijd voor de debriefing, niet bagatelliseren, niet overhaasten
  • Maak het de norm om de W3 te debriefen, hoe snel ook, aan het einde van alles

Riffs en variaties

  • Gebruik een praatstok voor elke ronde. Het vertraagt ​​en verdiept de productiviteit van W3
  • Voor de Wat? vraag, besteed tijd aan het sorteren van items die in drie categorieën voorkomen: feiten met bewijsmateriaal, gedeelde waarnemingen, gevoelens en meningen
  • Voeg een wat als? vraag tussen Zo Wat? en nu?
  • Voor de Zo Wat? Vraag, zigzag items in patronen, conclusies, hypothesen / opgeleide gissingen, overtuigingen
  • Nodig een kleine groep vrijwilligers uit om de hele kamer te debriefen. Mensen met sterke reacties en diverse rollen moeten worden uitgenodigd om mee te doen.

Voorbeelden

  • Voor het uittekenen van de geschiedenis en betekenis van de gebeurtenissen voorafgaand aan een bijeenkomst, begin met een vergadering met W³
  • Voor de nabespreking van elk vergaderonderwerp dat complexe of controversiële reacties oplevert
  • Voor groepen met mensen met een sterke mening of met mensen die het gesprek domineren
  • Voor groepen met mensen die moeite hebben om naar anderen met verschillende achtergronden te luisteren
  • Voor gebruik in plaats van een leider die mensen ‘vertelt’ wat ze moeten denken, welke conclusies moeten worden getrokken of welke acties moeten worden ondernomen (vaak onbedoeld)
  • Als standaarddiscipline aan het einde van alle vergaderingen
  • Direct na een schokkende gebeurtenis
  • Feedback geven in academische settings (bijv. Feedback van studenten naar leerkrachten) (met dank aan Barish Golland).

Meer over een praatstok: een praatstok kan alles zijn wat je kunt doorgeven van de ene persoon naar de andere. Als je de praatstok hebt, word je uitgenodigd om te spreken. Als je de praatstok niet hebt, wordt je uitgenodigd om te luisteren. Natuurlijke voorwerpen die prettig in de hand liggen. Speelse kunstobjecten kunnen ook helpen de stemming te verlichten voor zeer serieuze onderwerpen. Heel snel, zal men een “alledaags” object zoals een pen of een boek gaan gebruiken.

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Chris Argyris introduceerde de “Ladder of Inference” in Redenering, Leren en Actie: Individueel en Organisatorisch (San Francisco: Jossey-Bass, 1982). Peter Senge heeft het gepopulariseerd in The Fifth Discipline: The Art and Practice van de lerende organisatie (New York: Doubleday, 1990).

Wat ik van je nodig heb

Breng essentiële behoeften naar boven over functies heen en accepteer of wijs verzoeken om ondersteuning af.

Wat wordt mogelijk gemaakt?

Mensen die in verschillende functies en disciplines werken, kunnen snel verbeteren hoe ze elkaar vragen wat ze nodig hebben om succesvol te zijn. U kunt misverstanden de wereld uit helpen of vooroordelen die in de loop van de tijd zijn ontwikkeld, oplossen door duidelijk te maken wat groepsleden nodig hebben om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Aangezien deelnemers kernbehoeften verwoorden aan anderen en elke persoon die bij de uitwisseling betrokken is de kans krijgt om te reageren, stimuleer je helderheid, integriteit en transparantie terwijl je samenhang en coördinatie tussen silo’s bevordert.

5 structurele elementen – Minimum Specificatie

1. Uitnodiging structureren

  • Nodig deelnemers uit om te vragen wat zij van anderen nodig hebben (vaak in verschillende functies of disciplines) om succesvol een specifiek doel te bereiken
  • Nodig ze ook uit om ondubbelzinnig te antwoorden op de verzoeken van anderen

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

  • Grote ruimte voor 3 tot 7 functionele clusters van deelnemers in verschillende secties
  • Stoelen voor een groep van 3 tot 7 personen om in een cirkel in het midden van de kamer te zitten
  • Document voor deelnemers om behoeften en antwoorden vast te leggen

3. Hoe participatie wordt verdeeld

  • Iedereen is opgenomen in zijn of haar functionele cluster
  • Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen zijn samengesteld

  • Drie tot zeven functionele clusters (geen limiet op het aantal deelnemers in elk cluster)
  • Eén groep van 3 tot 7 woordvoerders die namens elk functioneel cluster spreken

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

  • Verklaar het proces door de onderstaande stappen te beschrijven. Herhaal het doel of de uitdaging om aangesproken te worden om ervoor te zorgen dat de context voor iedereen gelijk is. Benadruk dat verzoeken duidelijk en specifiek moeten zijn om een ​​ondubbelzinnig ja of nee antwoord te krijgen. Maak duidelijk dat geen andere antwoorden dan ja, nee, ik zal proberen, en wat dan ook toegestaan zijn. Verspreid de functionele clusters rond in de ruimte. (3 minuten)
  • Functionele clusters gebruiken 1-2-4-iedereen (of 1-2-iedereen) om een ​​lijst te maken van hun belangrijkste behoeften van elk van de andere functies in de ruimte. Behoeften worden uitgedrukt als verzoeken die met zorg en nuance kunnen worden weergegeven in de volgende vorm: “Wat ik van u nodig heb is _____.” Clusters reduceren hun lijsten tot twee belangrijkste behoeften, noteren deze in hun verwachte vorm en selecteren een woordvoerder voor vertegenwoordig de cluster. (5-15 minuten)
  • Alle woordvoerders verzamelen zich in een cirkel in het midden van de ruimte.
  • Een voor een geven woordvoerders hun twee behoeften aan aan elk van de andere woordvoerders rond de cirkel. In dit stadium nemen woordvoerders notities van verzoeken, maar niemand geeft antwoorden of antwoorden. (15 minuten).
  • Individueel werkend (of door overleg te plegen met anderen in hun functionele cluster), schrijft elke woordvoerder een van de vier antwoorden op elk verzoek: ja, nee, ik zal het proberen of wat dan ook (wat betekent dat het verzoek te vaag was om een ​​specifiek antwoord te geven) . (5-10 minuten)
  • Door elke woordvoerder in de groep tegelijkertijd te woord te staan, herhaalt elke woordvoerder in de kring de verzoeken die door hem of haar zijn gedaan en deelt hij vervolgens zijn of haar antwoorden (ja, nee, ik zal het proberen of wat dan ook). Geen discussie! Geen uitwerking! (10 minuten)
  • Nabespreking met “Wat, dus wat, wat nu?” (15 minuten).

WAAROM? doeleinden

  • Leer hoe u functionele en / of persoonlijke behoeften duidelijk kunt formuleren
  • Oefen met vragen welke functies en / of individuen nodig hebben
  • Leer hoe u duidelijke antwoorden op verzoeken kunt geven
  • Herstel en / of verbeter de communicatie binnen functionele clusters
  • Maak vorderingen over functionele silo’s
  • Verbreek verbanden die verbroken zijn
  • Krijg alle problemen tegelijkertijd op tafel zodat iedereen het kan zien
  • Verminder frustratie door vooroordelen en geruchten te elimineren
  • Bouw vertrouwen op zodat groepsleden verantwoording kunnen delen met integriteit

Tips en valkuilen

  • Herinner de deelnemers eraan dat een antwoord van alle kanten betekent dat hun verzoek te vaag was om een ​​specifiek antwoord te geven
  • Voer de regel “geen onmiddellijke reactie” strikt uit
  • Voer strikt de regel uit dat de enige antwoorden ja, nee, ik zal het proberen of wat dan ook (geen verdere uitwerking is toegestaan)
  • Moedig iedereen aan te vragen wat echt nodig is om succesvol te zijn
  • Veel plezier en moedig een veilige hoeveelheid drama aan
  • Neem niet meer dan 7 rollen / functies op 
  • Probeer in de debriefing te ontdekken dat mensen goed zijn in klagen en niet zo goed in het vragen naar wat ze nodig hebben. “Wat ik van je nodig heb” helpt u over te gaan van klachten naar geldige verzoeken.
  • Gebruik vraag-en-antwoordkaarten om groepen te helpen bij het scherper maken van hun verzoeken

Riffs en variaties

  • Overweeg een tweede ronde als teveel onopgelost of onduidelijk is: het maken van concrete en duidelijke verzoeken is een essentiële vaardigheid!
  • Geef de deelnemers in de debrief een kans om te verwoorden wat niet van hen is gevraagd: iets dat is verwaarloosd dat zou helpen het doel van de groep te bereiken, maar niet werd gevraagd
  • Gebruik in plaats van functionele clusters dezelfde Wat ik van je nodig heb-reeks met een groep of een team van individuen die onderling afhankelijk zijn
  • String samen met Helpende Heuristieken, Geïntegreerde ~ Autonomie, Waarderende Interviews, Ecocycle

Voorbeelden

  • Voor een wereldwijde technische groep (met leden in meerdere landen) die geconfronteerd wordt met de noodzaak om beslissingen te nemen in een snel veranderende markt (zie “Verantwoording krijgen, eigendom en vervolging” in deel drie: Verhalen uit het veld).
  • Voor drie topmanagers die moeite hebben om een ​​consistente richting te geven aan het volgende niveau van leiders in de organisatie
  • Voor leidinggevenden in het ziekenhuis en managers die een patiëntgericht zorginitiatief lanceren dat samenwerking met meerdere specialismen vereist
  • Om één-op-één relaties te helpen meer generatief te worden

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door consultant Kathie Dannemiller en professor Dan Pesut.

Van doelstelling tot praktijk

Ontwerp de vijf essentiële elementen voor een veerkrachtig en duurzaam initiatief.

Heel echte crises markeren onze tijd. En hoe graag we het ook anders zouden zien, het lijkt erop dat doen wat we altijd hebben gedaan, alleen nog intensiever, niet zal helpen om het op te lossen.

Charles Johnston

Wat wordt mogelijk gemaakt?

Door “Van doelstelling tot praktijk” aan het begin van een initiatief te gebruiken, kunnen de stakeholders samen alle elementen vormgeven die het succes van hun initiatief bepalen. De groep begint met het genereren van een gedeeld doel (d.w.z. waarom het werk belangrijk is voor elke deelnemer en de grotere gemeenschap).

Alle aanvullende elementen – principes, deelnemers, structuur en werkwijzen – zijn ontworpen om het doel te helpen bereiken. Door deze vijf elementen samen te vormen, verduidelijken de deelnemers hoe ze zichzelf kunnen organiseren om zich creatief aan te passen en op te schalen voor succes. Voor grote initiatieven maakt “Van doelstelling tot praktijk” het mogelijk om een groot aantal belanghebbenden te betrekken bij het vormgeven van hun toekomstige initiatief.

5 structurele elementen – Minimum Specificaties

1. Uitnodiging structureren

  • Alle of de meeste belanghebbenden uitnodigen om deel te nemen aan het ontwerp van hun nieuwe initiatief om de vijf essentiële elementen te specificeren: doel, principes, deelnemers, structuur en werkwijzen.

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

  • Stoelen en kleine tafels voor mensen om te werken in groepen van 4
  • Een grote muur met posterpapier voor het opnemen van het Doelstelling-tot-praktijk-resultaat voor elk element
  • Voor elke deelnemer vijf werkbladen, één voor elk van de vijf elementen

3. Hoe participatie wordt verdeeld

  • Alle personen die een belang hebben bij het lanceren van het initiatief zijn inbegrepen
  • Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen zijn samengesteld

  • 1-2-4-iedereen
  • Hele groep voor het finaliseren van elk element

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

  • Introduceer het idee van Doelstelling-tot-praktijk, de vijf elementen en gerelateerde vragen en deel lege werkbladen uit (5 minuten)
  • Om het eerste element, Doelstelling, te verduidelijken, stelt u de vraag: “Waarom is het werk belangrijk voor u en de grotere gemeenschap?
  • Gebruik 1-2-4 om individuele ideeën en verhalen voor doel te genereren (10 minuten)
  • In groepen van vier, vergelijk, zift en versterk je de topideeën (10 minuten).
  • Als een hele groep, integreer thema’s en voltooi ideeën voor Doelstelling (10 minuten).
  • Ga naar de resterende Doelstelling-tot-praktijk-elementen en herhaal op hun beurt de drie stappen via 1-2-4-iedereen. Wees voorbereid om terug te gaan en eerdere elementen te herzien als dat nodig is (verwacht wat rommelige niet-lineariteit). Gebruik de volgende vragen om de ontwikkeling van de volgende vier elementen te begeleiden:
    • Uitgangspunten: “Aan welke regels moeten we absoluut gehoorzamen om ons doel te bereiken?
    • Deelnemers: “Wie kan bijdragen aan het bereiken van ons doel en moet worden opgenomen?
    • Structuur: “Hoe moeten we ons organiseren (zowel macro- als microstructuren) en controle verdelen om ons doel te bereiken?
    • Praktijken: “Wat gaan we doen? Wat zullen we onze gebruikers / klanten bieden en hoe zullen we het doen?
  • Vraag na elk element: “Heeft dit element nieuw licht gegeven dat herzieningen van eerdere elementen suggereert?” (5 minuten)
  • Wanneer alle elementen zijn voltooid, vraagt ​​u de deelnemers om een ​​stap terug te doen en hun ontwerp van de vijf elementen samen te bekijken. Vraag hen om Wat, En Dan, Nu Wat? in kleine groepen om alle mogelijke volgende stappen te begrijpen en ze als een hele groep te prioriteren. (15 minuten).
  • Nadat het initiatief is gelanceerd, nodigen we de deelnemers uit om periodiek hun Doelstelling-tot-praktijk-ontwerp opnieuw te bekijken en elementen aan te passen op basis van hun ervaring.

WAAROM? doeleinden

  • Betrek en focus ieders verbeeldingskracht bij het ontwerpen van de collectieve toekomst van de deelnemers
  • Vermijd “design” door een kleine groep mensen of experts, alleen achter gesloten deuren
  • Neem alle elementen samen die nodig zijn om een ​​inspanning te starten en te ondersteunen, en vermijd daarbij een gefragmenteerd proces
  • Ontwikkel innovatieve strategieën die snel kunnen worden geïmplementeerd en verspreid, omdat er sprake is van gedeeld eigendom
  • Verhoog de veerkracht en het vermogen om verstoringen te absorberen door de stroom eerlijk te verdelen
  • Bouw de capaciteit om elk van de elementen snel aan veranderende omstandigheden aan te passen

Tips en valkuilen

  • Het maken van een krachtig, wild aantrekkelijk ‘doel’ is de belangrijkste stap: misschien wilt u 9x Waarom?, Waarderende Interviews of TRIZ gebruiken om het gesprek te verdiepen
  • Een doel kan worden uitgedrukt als iets positiefs dat je gaat starten / creëren of iets negatiefs dat je gaat stoppen
  • Werk in snelle cycli, iteratief vooruit falend
  • Meerdere sessies verspreid over weken of zelfs maanden kunnen nodig zijn
  • “Structuur” is meestal het element dat de meeste verbeelding vereist en springt weg van boven naar beneden naar meer gedistribueerde controle. Metaforen gebruiken (bijv. Hoe kunnen we ons als een spinplant structureren?) En visuele representaties kunnen helpen bij het tekenen van creatieve ontwerpen.
  • Uitgangspunten: “Must dos” en “must-not dos” zijn vaak het gevolg van harde lessen geleerd in het veld (positief en negatief)
  • Vertrouw op kleine groepen om het zware werk te doen en houd het in beweging
  • Houd rondjes op schema en als er meer tijd nodig is, doe twee rondes
  • Vertrouw en ontdek de inspirerende en wanhopige ervaring van groepsleden
  • Nodig de deelnemers uit om hun intuïtie te gebruiken terwijl het proces zich ontvouwt

Riffs en variaties

  • Begin met een zeer snelle cyclus van 30 minuten die alle vijf elementen omvat om de behoefte aan een sterk en duidelijk doel te illustreren: zonder één is het gemakkelijk om een ​​halfbakken ontwerp te bedenken
  • Grafische opname helpt bij het vasthouden van aandacht en focus door het rigoureuze ontwerpproces
  • U kunt vragen toevoegen om het gesprek over Praktijken te verrijken: “Wat gebeurt er om ons heen dat een kans creëert? Wat staat er op het spel als we geen risico nemen? Waar beginnen we, eerlijk gezegd?”
  • Wanneer het integreren van alle vijf elementen voor een project teveel is, doe dan gewoon de een of twee ontwerpelementen die het belangrijkst lijken
  • Gebruik de vijf Doelstelling-tot-praktijk-vragen routinematig als een eenvoudige checklist voor kleine projecten
  • Gebruik met virtuele groepen door deelnemers uit te nodigen om de vijf vragen te beantwoorden via een chatversie van 1-2-iedereen. Zeef en sorteer antwoorden met een whiteboard en een persoon die een rol speelt als ‘synthesizer’. Maak je geen zorgen over perfectie in de eerste rondes. Virtuele rondes kunnen face-to-face uitwisselingen verdiepen of aanvullen.
  • Gebruik Doelstelling-tot-praktijk om een veel langere ontwerpsessie te structureren (bijvoorbeeld een planning of strategie-retraite)
  • Nodig getalenteerde deelnemers uit om een rol te spelen (bijvoorbeeld schrijven, tekenen, synthetiseren)

Voorbeelden

  • Door de leiders van de Conversation Café-dialoog beweging
  • The Quality Commons, een groep onderzoekers van acht gezondheidssystemen, gebruikte Doelstelling-tot-praktijk om succesvol hun consortium te vormen
  • Bij het doorlopen van de eerste fase van de Doelstelling-tot-praktijk ontdekte een managementteam een veel dieper doel dan verwacht. Het nieuwe doel en de gedeelde ervaring inspireerden het team om zijn bedrijfsmodel te heroverwegen.
  • Om de lancering van LS-gebruikersgroepen te begeleiden
  • Door de Latijns-Amerikaanse regio van een bedrijf om een nieuwe klantgerichte bedrijfsstrategie te lanceren

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door Dee Hock (zie zijn boek Birth of the Chaordic Age).

Van doelstelling tot praktijk overzicht voor Liberating Structures workshops

Trojka consultatie

Krijg onmiddellijk praktische en fantasierijke hulp van collega’s.

Luisteren is heel moeilijk, omdat het van ons zoveel innerlijke stabiliteit vraagt dat we ons niet langer hoeven te bewijzen door middel van toespraken, argumenten, verklaringen of verklaringen. Echte luisteraars hebben niet langer een innerlijke behoefte om hun aanwezigheid kenbaar te maken. Ze zijn vrij om te ontvangen, te verwelkomen en om te accepteren.

Henri Nouwen

Wat wordt mogelijk gemaakt?

U kan mensen helpen inzicht te krijgen in problemen waarmee zij worden geconfronteerd en lokale kennis te gebruiken om de problemen aan te pakken. In snelle “consultaties” vragen mensen om hulp en krijgen ze onmiddellijk advies van twee anderen. Peer-to-peer coaching helpt bij het ontdekken van alledaagse oplossingen, het onthullen van patronen en het verfijnen van prototypen. Dit is een eenvoudige en effectieve manier om coachingsondersteuning voor individuen verder te zetten dan formele relaties. Trojka consultatie is er altijd voor iedereen die hulp wil krijgen van collega’s of vrienden.

5 structurele elementen – Minimum Specificaties

1. Uitnodiging structureren

Nodig de groep uit om de vragen te verkennen:

  • “Wat is jouw uitdaging?”
  • En “Welke hulp heb je nodig?”

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

  • Een willekeurig aantal kleine groepen van 3 stoelen, knie-tot-knie zitplaatsen de voorkeur. Geen tafel!

3. Hoe participatie wordt verdeeld

  • In elke ronde is één deelnemer de “klant”, de andere “consultants”
  • Iedereen heeft een gelijke kans om coaching te ontvangen en te geven

4. Hoe groepen zijn samengesteld

  • Groepen van 3
  • Mensen met verschillende achtergronden en perspectieven zijn het meest behulpzaam

5. Volgorde van stappen en tijdsverdeling

  • Nodig de deelnemers uit om na te denken over de adviesvraag (de uitdaging en de benodigde hulp) die ze van plan zijn te vragen wanneer zij de klanten zijn (1 minuut).
  • In de verschillende groepen deelt de eerste klant zijn of haar vraag (1-2 minuten).
  • Consultants vragen de klant om verhelderende vragen (1-2 minuten).
  • Cliënt draait zich om met zijn of haar rug tegenover de adviseurs (consultants)
  • Samen genereren de consultants ideeën, suggesties, coaching advies (4-5 minuten).
  • Cliënt draait zich om en deelt wat het meest waardevol aan de ervaring was (1-2 minuten)
  • Groepen gaan verder naar de volgende persoon en herhalen bovenvermelde stappen.

WAAROM? doeleinden

  • Verfijn vaardigheden door om hulp te vragen
  • Leer problemen en uitdagingen duidelijk te formuleren
  • Verfijn luister- en spreekvaardigheid
  • Ontwikkel het vermogen om te werken tussen disciplines en functionele silo’s
  • Bouw vertrouwen op in een groep door wederzijdse ondersteuning
  • Bouw capaciteit om zichzelf te organiseren
  • Creëer voorwaarden zodat onvoorspelbare oplossingen tevoorschijn kunnen komen

Tips en vallen

  • Nodig deelnemers uit om groepen te vormen met gemengde rollen / functies
  • Stel voor dat deelnemers zichzelf bekritiseren wanneer ze in de typische valkuilen trappen (bijvoorbeeld door het voortijdig springen naar conclusies)
  • Laat de deelnemers het patroon van de aangeboden ondersteuning proberen op te merken. Het ideaal is om respectvol te provoceren door de cliënt te vertellen “wat je ziet waarvan je denkt dat ze het niet zien”
  • Vertel de deelnemers om risico’s te nemen terwijl ze hun empathie behouden
  • Als de eerste ronde coaching oplevert die niet goed genoeg is, doe dan een tweede ronde
  • Let op dat twee ronden van 10 minuten per klant effectiever zijn dan één ronde van 20 minuten per klant.
  • Houd de ruimtes veilig: als je iets deelt, doe het dan oordeelkundig
  • Vragen die kunnen leiden tot zelfbegrip of zelfcorrectie, zijn mogelijk krachtiger dan advies over wat te doen
  • Vertel klanten om te proberen gefocust te blijven op zelfreflectie door te vragen: “Wat gebeurt hier? Hoe ervaar ik wat er gebeurt? “
  • Maak Trojka Consulting een routine bij vergaderingen en conferenties

Riffs en variaties

  • Meld met 15% oplossingen: elke klant deelt een 15% -oplossing en vraagt ​​om coaching
  • Nodig de cliënt uit om zich om te draaien en tegenover zijn of haar adviseurs te gaan staan ​​nadat de vraag is gedeeld en verhelderd. Dit verdiept nieuwsgierigheid, luisteren, empathie en het nemen van risico’s voor iedereen. Het alternatief om niet om te draaien is ook mogelijk.
  • Beperk de coaching tot het genereren van alleen vragen om de uitdaging te verduidelijken: geen advies geven (ook bekend als “Question-Storming”)
  • Combineer met Helpende-Heuristieken; Gehoord, gezien, gerespecteerd; 9-keer-waarom?

Voorbeelden

  • Voor het begin of einde van stafvergaderingen
  • Na een presentatie, om deelnemers de tijd te geven om volgende stappen te formuleren en te kiezen
  • Voor studenten om elkaar te helpen en om peer-to-peer-leren te bevorderen
  • In het midden van conferenties en grote groepsbijeenkomsten
  • Als een zelf-geïnitieerde oefening binnen een groep

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless.

Troika Consultatie
Troika Consultatie

Ruimte maken met TRIZ

Stop contraproductieve activiteiten en gedrag om ruimte te maken voor innovatie.

Elke daad van schepping is eerst een daad van vernietiging.

Pablo Picasso

Wat wordt mogelijk gemaakt?

Je kunt ruimte vrijmaken voor innovatie door een groep de mogelijkheid te geven los te laten wat het weet (maar zelden toegeeft) wat hun succes beperkt en door creatieve destructie uit te nodigen. TRIZ maakt het mogelijk om alle onderwerpen aan te kaarten en moedigt het ketterse denken aan.

De vraag “Wat moeten we stoppen om vooruitgang te boeken voor ons diepste doel?” levert serieus leuke maar toch zeer moedige gesprekken op.

Omdat vaak iedereen uitbarst in lachen, krijgen kwesties die anders taboe zijn een kans om te worden gelucht en geconfronteerd. Met creatieve vernietiging komen kansen voor vernieuwing, omdat lokale actie en innovatie snel de bovenhand krijgen. Wauw!

Wat betekent TRIZ?

TRIZ is het Russische acroniem voor

“Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch”

wat de ‘Theory of Inventive Problem Solving‘ betekent, ontwikkeld in 1946 door de Sovjet-uitvinder Genrich Altshuller en zijn collega’s.

5 structurele elementen – Minimum Specificaties

1. Uitnodiging structureren

Vraag volgende in dit 3-stappen proces:

  1. “Maak een lijst van alles wat u kunt doen om ervoor te zorgen dat u het slechtst denkbare resultaat behaalt met betrekking tot uw topstrategie of doelstelling.”
  2. “Ga item per item door deze lijst en vraag jezelf af:” Is er iets dat we op dit moment aan het doen zijn, op welke manier of vorm dan ook, lijkt op dit item? “Wees brutaal genoeg om een ​​tweede lijst te maken van al je contraproductieve activiteiten / programma’s / procedures.”
  3. “Doorloop de items op uw tweede lijst en bepaal welke eerste stappen u zullen helpen te stoppen met wat u weet dat ongewenste resultaten creëert?”

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

  • Onbeperkt aantal kleine groepen van 4 tot 7 stoelen, met of zonder kleine tafels
  • Papier voor deelnemers om op te nemen

3. Hoe participatie wordt verdeeld

  • Iedereen die betrokken is bij het werk is inbegrepen
  • Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen zijn samengesteld

  • Groepen met 4 tot 7 deelnemers
  • Gevestigde teams of gemengde groepen

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

  • Na introductie, drie segmenten: 10 minuten voor elk segment
  • Introduceer het idee van TRIZ en identificeer een ongewenst resultaat. Laat de groepen indien nodig brainstormen en het meest ongewenste resultaat kiezen (5 minuten).
  • Elke groep gebruikt 1-2-4-iedereen om een ​​eerste lijst te maken van alles wat het kan doen om ervoor te zorgen dat dit het meest ongewenste resultaat bereikt (10 minuten).
  • Elke groep gebruikt 1-2-4-iedereen om een ​​tweede lijst te maken van alles wat het momenteel doet en dat lijkt op items op hun eerste lijst (10 minuten).
  • Elke groep gebruikt 1-2-4-iedereen om voor elk item in de tweede lijst te bepalen welke eerste stappen zullen helpen om deze ongewenste activiteit / programma / procedure te stoppen (10 minuten).

WAAROM? doeleinden

  • Maak het mogelijk om het onuitsprekelijke te spreken en skeletten uit de kast te krijgen
  • Maak ruimte voor innovatie
  • Leg de basis voor creatieve destructie door op een leuke manier hard te werken
  • TRIZ kan worden gebruikt vóór of in plaats van visiesessies
  • Bouw vertrouwen op door samen op te treden om barrières te verwijderen

Tips en valkuilen

  • Stap in TRIZ met een geest van serieus plezier
  • Accepteer geen ideeën om iets nieuws of aanvullends te doen: zorg ervoor dat suggesties betrekking hebben op het stoppen van activiteiten of gedragingen, niet op het starten van nieuwe dingen. Het is het wachten waard.
  • Begin met een ZEER ongewenst resultaat, bevestig snel uw suggestie met de groep
  • Inchecken met groepen die hard lachen of er verward uitzien
  • Neem de tijd voor groepen om overeenkomsten te identificeren met wat ze nu doen en onderzoek hoe dit schadelijk is
  • Neem de mensen op die betrokken zijn bij het stoppen van de activiteiten die naar buiten komen en vraag: “Wie moet nog worden betrokken?”
  • Neem echte beslissingen over wat er gestopt zal worden (nummer de beslissingen 1, 2, 3, …) in de vorm van “Ik stop” en “we zullen stoppen”.

Riffs en variaties

  • Ga dieper met een tweede of derde ronde om het begrip van ongewenste resultaten te verfijnen of te verdiepen.
  • Koppel deze resultaten (creatieve destructie) aan een brede evaluatie van activiteiten via Ecocycle Planning.
  • Deel actiestappen: ga dan dieper en breng samen met Trojka Consulting, Wijze Menigte of Open Space.

Voorbeelden

  • Voor het verminderen van schade aan patiënten die veiligheidsrisico’s ervaren (bijv. Chirurgie aan de verkeerde kant, vallen van de patiënt, medicatie fouten, iatrogene infecties) met multifunctionele groepen: “Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we altijd aan de verkeerde kant werken?”
  • Om institutionele leiders te helpen merken hoe zij per ongeluk verschillende stemmen uitsluiten: “Hoe kunnen we beleid en praktijken bedenken die maar voor een select aantal mensen werken?”
  • Voor IT-professionals: “Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we een IT-systeem bouwen dat niemand wil gebruiken?”
  • Voor leiderschap: “Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we dezelfde dingen blijven doen met dezelfde mensen terwijl we om andere resultaten vragen?”

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door de gelijknamige Russische technische aanpak.

Groups composing their list of items in TRIZ

Sociale netwerken weven

Breng informele verbindingen tot stand en beslis hoe u het netwerk kunt versterken om een doel te bereiken.

Niets evolueert of overleeft alleen. Het leven evolueert mede door relaties en netwerken … van onderaf opgebouwd volgens eenvoudige regels voor organisatie en communicatie.

Kevin Kelly

Wat wordt mogelijk gemaakt?

Social Networking maakt snel duidelijk voor een hele groep welke bronnen verborgen zijn in hun bestaande netwerk van relaties en welke stappen moeten worden genomen om op die bronnen aan te spreken. Het maakt het ook gemakkelijk om mogelijkheden te identificeren voor het bouwen van sterkere en nieuwe verbindingen. De inclusieve aanpak maakt het netwerk tegelijkertijd zichtbaar en begrijpelijk voor iedereen in de groep. Het moedigt individuen aan om het initiatief te nemen voor het opbouwen van een sterker netwerk in plaats van het ontvangen van aanwijzingen via top-down opdrachten. Informele of losse verbindingen – zelfs de vrienden van je vrienden – worden zodanig aangesproken dat ze een krachtige invloed op de voortgang kunnen hebben zonder nood aan een gedetailleerde planning en grote investeringen.

5 structurele elementen – Minimum Specificatie

1. Uitnodiging structureren

  • Nodig de leden van een kernwerkgroep met een gedeeld doel uit om een ​​kaart van hun netwerk te maken en te beslissen hoe ze deze kunnen uitbreiden en versterken
  • Vraag hen om de mensen te noemen met wie ze momenteel werken en met diegenen die ze in de toekomst willen opnemen (dat wil zeggen mensen met invloed of expertise die ze nodig hebben om hun doel te bereiken)
  • Nodig ze uit om verbindingen in het netwerkweb te “weven” om hun doel te bereiken

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

  • Een lange open muur met een groot papier of meerdere flip-over pagina’s
  • 2-bij-2-inch Post-it notities in minstens 8 kleuren
  • Zwarte pennen met vet uiteinde (bijvoorbeeld Sharpies)

3. Hoe participatie wordt verdeeld

  • Iedereen die betrokken is bij de kernwerk- of planningsgroep is inbegrepen
  • Iedereen heeft een gelijke kans om bij te dragen

4. Hoe groepen zijn samengesteld

  • 1-2-4-iedereen om de namen van alle hoofdgroepen te genereren
  • Iedereen samen om de namen van mensen in het netwerk te genereren en de kaart samen te stellen

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

  • Maak een legende van alle belangrijke groepen in het netwerk die nodig zijn om uw doel te bereiken en een Post-it-kleur of -symbool toe te wijzen voor elk doel (5 minuten)
  • Elk kerngroeplid drukt duidelijk zijn of haar naam op een post-it. Zet de Post-its in een groep in het midden van de muur (5 minuten)
  • Vraag alle leden van de kerngroep: “Welke mensen ken je die actief zijn in dit werk?” Vertel hen een Post-it te maken met elk van hun namen. Vraag hen om de post-its in te delen op basis van de mate van scheiding (afstand) van elk lid van de groep. (10 minuten)
  • Vraag alle leden van de kerngroep: “Wie wil je nog meer in dit werk opnemen?” Vraag hen om te brainstormen en Post-its te maken voor de andere mensen die ze willen opnemen. Vraag hen om de kaart van Post-its te maken als een web met een kern- en omliggende-structuur (die de feitelijke en gewenste verspreiding van participatie nabootsen). Individuen zijn deze vrienden van je vrienden. Nieuwe categorieën en kleuren kunnen nodig zijn naarmate het web uitbreidt (10 minuten)
  • Vertel de kerngroep om een ​​stap terug te doen en te vragen: “Wie kent wie? Wie heeft invloed en expertise? Wie kan de voortgang blokkeren? Wie kan de voortgang stimuleren?” Vraag hen om de antwoorden met verbindingslijnen te illustreren (15 minuten)
  • Vraag de groep om strategieën te bedenken om (10 minuten)
    1. nieuwe mensen uit te nodigen, aan te trekken en te “weven” in hun werk;
    2. werk rond blokkades;
    3. verbeter de voortgang

WAAROM? doeleinden

  • Tap uit de informele verbindingen die een indirecte maar krachtige invloed hebben op gedrag en resultaten
  • Verspreid kennis en innovatie over schalen en door grenzen heen – binnen en buiten de organisatie
  • Ontwikkel meer eerstelijns eigendom en leiderschap voor verandering
  • Help mensen om connecties en “zwarte gaten” te zien
  • Help mensen zichzelf te organiseren en groepen te ontwikkelen die veerkrachtiger zijn en onderbrekingen kunnen opvangen
  • Wijs de balans naar positieve verandering
  • Bedien zonder grote budgetten en uitgebreide planning door uit de informele sociale netwerken te putten en mensen uit te nodigen om een ​​bijdrage te leveren.

Tips en valkuilen

  • Vraag de kerngroep om zich te concentreren op het ontwikkelen van een kerngroep die dingen voor elkaar krijgt en een diverse periferie die nieuwe ideeën en groei toevoegt. De periferie bevindt zich vaak in het vriendennetwerk van uw vrienden en deze kunnen erg nuttig zijn.
  • Moedig leden aan om GROOTS te dromen wanneer ze overwegen wie ze in de toekomst willen opnemen
  • Neem niet meer dan 10 functies of afzonderlijke groepen in de legenda op: het wordt te verwarrend!
  • Schrijf waar mogelijk namen van mensen op in plaats van posities / titels
  • Bij het weven en verbinden van mensen, vertel kernleden om klein te denken (bijv. Paren, kleine belangengroepen)
  • Lees meer van Smart Networks medeoprichter June Holley op www.networkweaver.com

Riffs en variaties

  • Kom regelmatig terug naar de kaart: update wie er nu bij betrokken is en groeipatronen
  • Gebruik software om de netwerkkaarten te maken, voor meer details en statistieken
  • Combineer singelsessies samen met follow-up actiestappen via 15% oplossingen, Ontwerp StoryBoards, 1-2-4-iedereen

Voorbeelden

  • Voor een kernteam van het ziekenhuis dat zich inspant om iedereen te betrekken bij het voorkomen van de verspreiding van infecties
  • Voor een groep Lean-coaches om op informele wijze vaardigheden en methoden onder personeel te verspreiden
  • Voor middenmanagers in een financiële organisatie om prototypen te ontwikkelen en nieuwe producten op meerdere markten te lanceren
  • Voor provinciale overheidsleiders die beleids-tot-praktijkinitiatieven “vertalen” in verschillende omgevingen
  • Om het gebruik van een nieuwe technologie uit te breiden, hebben de early adopters hun netwerk verzameld en in kaart gebracht om potentiële nieuwe gebruikers te identificeren

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door June Holley, netwerkwever.

Network mapping example

Shift & delen

Verspreid goede ideeën en maak informele relaties met vernieuwers.

Wat wordt mogelijk gemaakt?

U kunt snel en effectief verschillende innovaties of nuttige programma’s delen die verborgen kunnen zijn binnen een groep, organisatie of community.

Shift & Delen maakt lange presentaties overbodig in grote groepen en vervangt dit door verschillende beknopte beschrijvingen die tegelijkertijd aan meerdere kleine groepen worden gemaakt. Een paar individuen zetten “stations” op waar ze in tien minuten de essentie van hun innovaties delen die van waarde kunnen zijn voor anderen. Terwijl kleine groepen van het “station” van de ene innovator naar de andere gaan, maakt hun omvang het gemakkelijk voor mensen om contact te maken met de innovator.

Iedereen kan snel leren waar en hoe nieuwe ideeën worden gebruikt en hoe deze kunnen worden aangepast aan hun eigen situatie. Vernieuwers leren van de herhaling en groepen kunnen gemakkelijk de mogelijkheden voor creatieve mash-ups van ideeën ontdekken.

5 structurele elementen – Minimale Specificatie

1. Uitnodiging structureren

  • Nodig de deelnemers uit om verschillende innovators te bezoeken die iets nieuws of innovatiefs zullen delen dat zij doen en dat van waarde kan zijn voor hen

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

  • Een grote ruimte waar 5 tot 8 stations ver genoeg van elkaar kunnen worden opgesteld om interferentie met elkaar te minimaliseren
  • Een geschikt aantal stoelen voor de kleine groepen op elk station
  • Ruimte voor een weergave zoals vereist door presentatoren

3. Hoe participatie wordt verdeeld

  • Een paar leden van de groep, de presentatoren, delen hun werk
  • Alle anderen in de kleine groepen hebben een gelijke kans om deel te nemen en een bijdrage te leveren

4. Hoe groepen zijn samengesteld

  • Presentatoren zetten hun afzonderlijke stations op
  • De hele groep is opgesplitst in hetzelfde aantal kleine groepen als er presentatoren zijn, bijvoorbeeld 7 kleine groepen als er 7 presentatoren zijn
  • Groepen blijven bij elkaar terwijl ze door alle innovatiestations bewegen

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

  • Beschrijf het proces: leg uit dat kleine groepen van station naar station gaan voor een presentatie van 10 minuten en een korte vragen- en feedback periode. Als dit niet van tevoren is gedaan, identificeer dan de 3 tot 7 presentatoren (vertegenwoordigers) voor de innovatiestations (dit kunnen mensen zijn die zich vrijwillig aanmelden op het moment). Vorm hetzelfde aantal kleine groepen als er presentatoren zijn (5 minuten).
  • Elke kleine groep gaat naar een ander station, waar presentatoren hun sessies houden (tot 7 keer herhaald). (10 minuten per station / sessie)
  • Deelnemers stellen vragen of geven feedback. (2 minuten per station / sessie)
  • Kleine groepen gaan naar het volgende station. (1 minuut)
  • Herhaal dit totdat groepen alle stations hebben bezocht.
  • De totale tijd voor het bezoeken van 6 stations is ongeveer 90 minuten.

WAAROM? doeleinden

  • Deel snel ideeën en innovaties
  • Mensen in staat stellen te herkennen dat ze innoveren of het potentieel hebben om te innoveren
  • Bouw vertrouwen en een praktijkgemeenschap tussen leden
  • Onthul hoe de formele technologische hiërarchie de verborgen bijdragen van eerstelijnsvernieuwers kan verdoezelen
  • Geef deelnemers snel een idee van het innovatielandschap
  • Ontdek bottom-up- en randintroducties en ontdek deze
  • Vonkvrije concurrentie, mash-ups en samenwerking

Tips en valkuilen

  • Kies presentatoren door diep in de informele sociale netwerken te graven (presentatievaardigheden en charisma zijn minder belangrijk dan inhoud voor deze aanpak)
  • Houd het schema goed in de gaten: gebruik een luid geluid of tingsha-bellen om het verschuiven van het ene naar het andere station aan te geven
  • Bereid indien mogelijk de presentatoren voor: 10 minuten is veel korter dan ze gewend zijn!
  • Nodig presentatoren uit om verhalen te vertellen die het publiek helpen de sprong te maken van het begrijpen van een klein voorbeeld van gedragsverandering naar een brede verandering in waarden of een verschuiving in toewijzing van middelen, of beide
  • Nodig presentatoren uit om hun presentaties aan te vullen met voorbeelden en objecten die deelnemers kunnen zien en aanraken
  • Moedig presentatoren aan om te entertainen en de verbeeldingskracht van het publiek te vergroten
  • Vertrouw erop dat mensen zullen volgen om meer diepgang te krijgen als ze geïnteresseerd zijn

Riffs en variaties

  • Nodig de rondzwervende groepen uit om Wat?, Dus Wat?, Nu Wat? te gebruiken om te achterhalen wat ze hebben meegemaakt
  • Als een PechaKucha-avondpresentatie hapjes en drankjes op elk station
  • Verkort de presentatietijd tot 8 minuten
  • Stel geen ingestelde groepen in; in plaats daarvan vermalen met Open Space (individuen gebruiken hun twee voeten om te gaan waar ze het meest nieuwsgierig naar zijn en waar ze iets leren)
  • Als je een tweede ronde doet, laat een paar stations open voor geïmproviseerde presentatoren
  • Gebruik met virtuele groepen door een reeks chatrooms te maken. De groepen selecteren vervolgens een handvol sessies die ze willen bijwonen
  • String samen met Improv Prototyping om variaties op gepresenteerde ideeën te genereren

Voorbeelden

  • Voor het oriënteren van nieuwe leden van een onderzoeksconsortium op de diepte en breedte van innovaties binnen de hele gemeenschap
  • Voor het introduceren van technologie toepassingen tijdens een conferentie, waarbij presentatoren van binnen het veld worden gecombineerd met commerciële verkopers
  • Voor het benadrukken van de programma’s en mensen van twee “kanten” van een nieuw samengesmolten organisatie

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door Chris McCarthy en het Innovation Learning Network.

Samen tekenen

Onthul inzichten en paden voorwaarts door non-verbale expressie.

Een levendige fantasie dwingt het hele lichaam te gehoorzamen.

Aristoteles

Wat wordt mogelijk gemaakt?

U kunt mensen helpen toegang te krijgen tot verborgen kennis, zoals gevoelens, attitudes en patronen die moeilijk met woorden kunnen worden uitgedrukt. Wanneer mensen moe zijn, hun hersenen zijn vol, en ze hebben de grenzen van het logisch denken bereikt, kunt u hen helpen door ideeën te uiten die buiten het logisch denken liggen, en het stap voor stap begrip van wat er mogelijk is. Verhalen over individuele of groepstransformaties kunnen worden verteld met vijf eenvoudig te tekenen symbolen die universele betekenissen hebben. De speelse geest van het samen tekenen geeft aan dat meer mogelijk is en veel nieuwe antwoorden verwacht mogen worden.

Samen tekenen snijdt door de cultuur van overdreven vertrouwen over wat mensen zeggen en schrijven dat de opkomst van nieuwigheden beperkt. Het biedt ook een nieuwe manier van uitdrukken voor sommige mensen wiens ideeën anders niet zouden opduiken.

5 structurele elementen – Minimum Specificaties

1. Uitnodiging structureren

  • Nodig deelnemers uit om een ​​verhaal te vertellen over een uitdaging waarmee ze worden geconfronteerd, of een gemeenschappelijke uitdaging, waarbij slechts vijf symbolen en geen woorden worden gebruikt

2. Hoe de ruimte is gerangschikt en welke materialen nodig zijn

  • Een open muur met papier of ezels met blanco pagina’s in flip-over papier
  • Markers op waterbasis; zachte pastelkleuren als je met vele kleuren wilt werken

3. Hoe participatie wordt verdeeld

  • Iedereen is opgenomen omdat de vijf symbolen eenvoudig door iedereen kunnen worden getekend
  • Alle deelnemers maken hun individuele tekeningen tegelijkertijd

4. Hoe groepen zijn samengesteld

  • Individueel om de tekening van de symbolen te oefenen
  • Individueel om eerste en tweede concepten van hun tekeningen te maken
  • Kleine groepen van 1-4 anderen om de tekeningen te interpreteren
  • Hele groep voor debrief (met 1-2-4-iedereen voor grote groepen)

5. Volgorde van stappen en tijdtoewijzing

  • Introduceer het idee om samen te tekenen door de betekenis van elk symbool te tekenen en te beschrijven (5 minuten-.
    • Cirkel = heelheid;
    • Rechthoek = ondersteuning;
    • Driehoek = doel;
    • Spiraal = verandering;
    • Ster-persoon [equidistant kruis] = relatie
  • Nodig de deelnemers uit om te oefenen met het tekenen van de vijf symbolen: cirkel, rechthoek, driehoek, spiraal, sterpersoon (5 minuten).
  • Nodig deelnemers uit om de symbolen te combineren om de eerste versie van een verhaal te maken, individueel en zonder woorden te werken, over ‘de reis’ van het werken aan een uitdaging of een innovatie (10 minuten).
  • Nodig deelnemers uit om een ​​tweede concept te maken, waarin ze hun verhaal verfijnen door de grootte, plaatsing en kleur van de symbolen te dramatiseren (10 minuten).
  • Vraag de deelnemers om een ​​ander individu of hun kleine groep uit te nodigen om hun tekeningen te interpreteren. Herinner hen eraan dat de persoon die de tekening heeft gedaan, niet spreekt (5 minuten).
  • Vraag de hele groep: “Samen, wat onthullen de tekeningen?” Gebruik 1-2-4-iedereen met grotere groepen (5 minuten).
Visuele verhalen gemaakt in 40 minuten durende Drawing Together-sessies

WAAROM? doeleinden

  • Onthul inzicht of begrip dat niet toegankelijk is met verbale of lineaire methoden
  • Put uit alle bronnen van kennis voor innovatie (expliciet, stilzwijgend, latent / opkomend)
  • Signaal dat een zoektocht of reis op zoek naar nieuwe ontdekkingen aan de gang is
  • Ontwikkel en verdiep gedeeld begrip van een visie of complexe dynamiek
  • Creëer nauwere verbindingen tussen groepsleden

Tips en valkuilen

  • Herinner de deelnemers eraan dat de tekening niet het object is door te zeggen: “Verfijnde tekenvaardigheden zijn niet nodig – haal uw behoefte aan perfectie weg! Een kinderlijke tekening ziet er speels uit en spreekt tot de verbeelding van anderen! “
  • Help niet te veel met tekenvaardigheden
  • Help deelnemers te accepteren wat er in de tekeningen te voorschijn komt (er zijn vaak verrassingen)
  • Teken of presenteer een voorbeeld van een verhaal dat anderen helpt een sprong van begrip te maken
  • Leg de deelnemers vast die tekenen met camera’s en videorecorders
  • Keer terug naar de tekeningen wanneer u opnieuw als een groep opnieuw bijeenkomt
  • Vergeet niet dat tekenen krachtig therapeutisch kan zijn; wees voorbereid op emotionele reacties

Riffs en variaties

  • Eén persoon kan gesprekken tijdens een vergadering visueel in kaart brengen (voeg woorden toe als dit moet)
  • Begin klein: gebruik één vel papier om te beginnen
  • Voor deelnemers kunnen computertabletten in plaats van papier worden gebruikt om te leren hoe ze een verhaal vertellen met de vijf symbolen op hun tablet
  • Gebruik de Hero’s Journey als een sjabloon voor de verhalen
  • Gebruik als een sjabloon een voortgang van status-quo, een oproep naar nieuwigheid, ontdekking, validatie, vroege acceptatie en verspreiding

Voorbeelden

  • Voor een verfrissende verandering van tempo in een lange vergadering wanneer een creatieve burst nodig is
  • Wanneer er sterke verschillen in perspectief zijn en de groep in een sleur zit
  • Voor visuele facilitatie van een vergadering of conferentie, waar tekeningen worden gemaakt terwijl het gesprek verloopt
  • Voor het onthullen van obscure of verborgen relaties bij het werken aan een complex project (bijv. Een promovendus had een eureka-moment via Samen Tekenen)
  • Voor het helpen van een visie tot leven komen (met name voor visueel georiënteerde mensen)
  • Voor individueel werk: stilzwijgende of latente benaderingen van een uitdaging visualiseren

Attributie: Liberating Structure ontwikkeld door Henri Lipmanowicz en Keith McCandless. Geïnspireerd door David Sibbet (The Grove) en Angeles Arrien (zie Signs of Life).

5 symbolen